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08 Avr 2021

Une dimension à intégrer dans le management d’aujourd’hui : la fragilité

La pandémie du Covid est venue montrer d’une manière plus grande et plus visible la détresse morale et physique des salariés. Ils connaissent des phases de manque de motivation et de sens plus récurrentes et plus profondes. Ainsi, nous sommes face à des cas d’épuisement professionnel dû au stress au travail qui explosent (hélas dans tous les sens du terme).
La prise de recul est une nécessité dans ces situations, car tout manager, comme les autres membres d’une équipe, est souvent désemparé quand il s’agit de réintégrer un collaborateur (ou un collègue) affecté par une situation fragilisante ponctuelle (épuisement, deuil d’un proche, maladie….).

Chacun réagit avec ses propres émotions et pense souvent bien agir sans comprendre et connaitre les attendus du collaborateur (ou collègue).
Notre objectif en tant que dirigeant ou manager consiste à partager des éléments d’analyse afin de sortir d’une situation qui pourrait être culpabilisante pour le manager ou le dirigeant, sans prendre en compte des éléments d’ordre plus personnel.

Dans ces situations, comment se positionner en tant que manager ? Cerner les limites de son rôle est un impératif pour permettre à toute personne fragilisée de reprendre confiance dans son travail au quotidien. Construire un accompagnement adapté ne relève pas alors du simple bon sens mais d’une analyse pertinente de chaque situation unique et spécifique.

Conjurer la fatalité, laisser de côté les camelots du “bien-être au travail” pour poser les conditions d’une performance
professionnelle repensée, pour comprendre et anticiper les situations de fragilité, détecter les personnes en état de faiblesse afin de permettre à chacun de s’engager dans une performance dont il soit fier au quotidien !

On nous le dit et on nous le redit, nous devons apprendre à manager en environnement incertain. Une chose est sûre dans cet océan d’incertitude, c’est que nous vivons dans un monde en plein mouvement. Il en a sûrement toujours été ainsi. Ce qui est nouveau et de plus en plus intense, c’est que nous en ressentons maintenant le moindre tremblement, la moindre trépidation, à la micro-seconde près. C’est le prix à payer de notre hyper-connexion.

Isabelle Barth, (Professeur agrégée des universités, Xerfi Canal)

Voici quelques astuces pour vous aider à agir en conséquence et sauvegarder la motivation ainsi que la performance de vos collaborateurs :

1. PRENDRE DES MOMENTS DE RECUL POUR PARTAGER RÉGULIÈREMENT UNE VISION COMMUNE DES ÉVÈNEMENTS :

S’il est important, dans ces périodes compliquées, de rester dans l’action, il est également nécessaire de s’octroyer des moments de recul avec son équipe et entre managers. Il est en effet important de permettre des espaces d’expression et de continuer à communiquer. L’objectif de ces temps de recul est d’analyser collectivement ce qui se passe et d’en partager un constat et une vision commune. Dans un contexte qui bouge et qui offre peu de repères, « faire sens » régulièrement en commun des événements est nécessaire pour maintenir en action l’organisation.

2. DONNER UN CADRE POUR L’ACTION DE L’ÉQUIPE, MÊME IMPARFAIT, MÊME À COURT TERME… :

Même si le cap est parfois flou et lointain, il est en effet primordial de continuer à parler du métier, de l’action ou du «comment» à court terme. Pour ce faire, la recherche montre l’importance de continuer à établir des plans d’action partagés. Même si ce plan est imparfait, même s’il ne s’envisage qu’à court terme, mieux vaut un plan d’action que rien. L’important est, en revanche, que le plan soit partagé par tous, afin de donner un cadre à l’action, malgré la période incertaine.

3. L’IMPROVISATION, ÇA SE TRAVAILLE :

L’improvisation, ce n’est pas l’art de ne rien préparer mais l’art de se préparer à tout. Les comédiens-improvisateurs vous le diront, improviser cela s’apprend et cela se travaille. De la même manière, se préparer à faire face à l’imprévu peut se travailler collectivement.
Cela nécessite de lâcher prise et d’arrêter de se focaliser sur le cap, pour concentrer l’attention sur le présent. Improviser, c’est essayer quelque chose ensemble en acceptant le risque d’erreur, en acceptant parfois de tâtonner ou de bricoler. L’important est de continuer à être présents dans l’action collective.

Quelques techniques à mettre en place pour travailler l’improvisation :

  • Permettre à l’équipe de prendre du recul sur la posture et travailler la communication.
  • Les former autour de l’intelligence émotionnelle dans leur travail de manager.
  • Partager une vision commune des événements, entre pairs ou avec leur équipe, qui puisse servir de base à la réflexion collective et à l’action.
  • Mener des réunion d’intelligence collective.
  • Prévoir des séances de méditation relaxante dynamique et de sophrologie.

UN CONTEXTE FRAGILE PEUT ÊTRE UNE RÉELLE OPPORTUNITÉ :

Dans le monde de la complexité, non réductible à l’analyse, on fait le deuil du contrôle et de la maîtrise absolue du réel et, du coup, une distinction entre réel et réalité s’impose. Notre réalité est la partie du réel à laquelle on accède à partir de nos représentations et intentions. Ces dernières étant différentes d’un individu à l’autre, dans le monde de la complexité, il n’y a pas une réalité, mais des réalités.
Dans un univers complexe, l’incertitude est telle qu’elle offre à l’être humain l’opportunité de construire sa propre réalité à partir de la manière dont il accède au réel. Cela accroît ainsi considérablement sa capacité d’action et d’adaptation, à condition qu’il soit capable de construire un contexte suffisamment structurant pour les différentes parties prenantes à sa fonction.

L’OBJECTIF POUR LE BON DIRIGEANT EST DE NE PAS SE TROMPER DE PAIRES DE LUNETTES POUR BIEN PASSER CE CAP :

Le pire pour le manager consiste à adopter la mauvaise posture. S’il appréhende une situation complexe de manière compliquée, il risque de chercher à maîtriser quelque chose qui ne l’est pas et, du coup, de passer à côté de l’essentiel, et de finir par s’épuiser. Si, au contraire, il appréhende une situation compliquée de manière complexe, il risque de renoncer trop tôt à l’analyse, de prendre une décision moins aboutie que celle qu’il aurait pu prendre en poussant plus loin son investigation.
Une des compétences clés du bon dirigeant réside ainsi dans sa capacité à faire preuve de sagacité et de clairvoyance dans l’analyse de son contexte d’action : repérer les situations compliquées et les situations complexes et adopter la posture idéale pour chacune d’elles.
En sachant que, en général, compte tenu de la culture dans laquelle il baigne et de son éducation, il est mieux armé pour faire face au compliqué qu’au complexe.
La fragilité est souvent une opportunité d’aller plus loin….

 

Mme.  Zineb MAHER

Experte en innovation collaborative et intelligence collective.
Architecte en transformation des organisations.
Fondatrice| SHIFT.

 

Article du magazine « AIGLE »8ème édition

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