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21 Mai 2020

Management par le stress

Source de souffrance ou de motivation pour le collaborateur?

  1. Comment définir le « management par le stress » ? quels en sont les spécificités ?

A une époque aussi mouvementée que la nôtre ; concurrence féroce, gains de productivité rapides, instabilité et pression croissante des actionnaires, telles sont quelques caractéristiques de l’environnement de l’entreprise actuelle. Dans son ouvrage « le culte de l’urgence, la société malade du temps », Nicole Aubert considère que les individus sont obligés d’accélérer sans cesse pour suivre le rythme voulu par la loi du profit maximum. Nous assistons à l’émergence d’un nouvel individu « hypermoderne », caractérisé par un excès symbolisant le dépassement constant, l’atteinte de situation limite et l’hyperactivité au travail.

Dictature du temps, de l’urgence et de l’immédiateté, les impératifs de changement et d’innovation en organisation s’accompagnent généralement d’un surcroît de stress pour les équipes.

Face à ce contexte ambigu, nombreux sont les managers qui sont convaincus de l’importance, voire de l’urgence de gérer par l’urgence et par la pression, à travers des pratiques pouvant porter le nom de « management par le stress ».

  • A votre avis, le management par le stress est-il une bonne méthode pour gérer ses équipes et les pousser à être plus performants ? Dans quelle mesure ce type de management est-il efficace ?

De façon aberrante, ce type de pratiques me fait réfléchir à un type de management par « épuisement » ou par « contrainte ». En fait, Il me fait remonter, d’une part, au temps du taylorisme dont le fondement était de contraindre le salarié à travailler car, naturellement, il n’aime pas le travail (théorie X selon Mac Gregor). D’autre part, il me fait réfléchir au style de management directif qui donne de l’intérêt aux tâches et à la productivité au détriment des relations humaines.

Jeffrey Pfeffer, un professeur à Stanford et un consultant international, critique sévèrement les organisations, les accusant de créer des milieux de travail délétères. Ce type d’organisation transmet implicitement à son personnel le message suivant « nous allons vous placer dans un environnement où vous devrez travailler dans un rythme et dans des conditions insoutenables. Nous vous garderons ici jusqu’à ce que vous soyez épuisés. Ensuite, vous pourrez partir ».

Cependant, tout ce qu’on vient de dire pourrait donner l’impression que le stress n’exerce qu’une influence néfaste sur nos vies. A vrai dire, le stress a deux facettes, bonne et mauvaise, d’où la confusion qui pourrait surgir.

Nous parlons de stress quand la personne est sous tension une fois soumise à des exigences perçues comme inhabituelles.

Nous distinguons bon stress (eustress) et mauvais stress (détresse) (loi de Yerkes et Dobson) : le bon se traduit par une tension modérée et par des effets positifs : augmentation de l’implication au travail, stimulation de la créativité et de la performance. Il se manifeste quand il y’a adéquation entre les capacités de la personne et les exigences de son poste, ou entre ses besoins et ceux que son travail permet de combler.

  • Qu’en est-il des inconvénients ?

Justement, à défaut de cette adéquation, on assiste à un mauvais stress, marqué par une tension énorme liée à une surcharge ou à une sous-charge qualitative ou quantitative de travail. Dans ce cas, et loin d’être efficace, le stress est source de problèmes psychologiques et physiologiques divers, et cache des coûts directs et indirects énormes. C’est ce que déclare l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail qui considère que le stress survient lorsqu’il y’a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement, et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que les processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, il affecte également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne qui y est soumise.

  • Ce type de management peut-il être source de souffrance psychologique pour le collaborateur ? pourquoi et comment ?

Ceci dit, et d’une façon plus simple, quand on a l’impression de maîtriser la situation, le stress devient « le piment de la vie », un challenge, une opportunité de développement, mais à défaut de ce sentiment d’auto-efficacité, il peut se transformer en une réelle pathologie.

La commission européenne considère que cet état de stress est caractérisé par des degrés élevés d’éveil et de souffrance et, souvent, par le sentiment de ne pas pouvoir s’en sortir. Elle précise, dans un rapport de 2007, l’augmentation inquiétante de cette souffrance au travail et cela va au même sens de l’OMS qui prévoit qu’en 2020, la dépression deviendra la principale cause d’incapacité de travail alors qu’elle n’est que la quatrième aujourd’hui.

S’il n’est pas régulé et si les salariés y sont exposés de façon intense dans la durée, le stress peut se transformer en épuisement professionnel (Burnout) qui se manifeste notamment par la perte d’intérêt pour le travail, des attitudes négatives au travail et un sentiment de faible accomplissement personnel, sans oublier des problèmes psychologiques (dépression, irritabilité, agitation, désorientation..) ou physiques nombreux (troubles cardiovasculaires, ulcère gastrique, migraine…).

La personne se consume ainsi de l’intérieur, ce qui peut avoir une issue fatale : le suicide.

  • Partant du principe que le manager doit être garant du bien-être des collaborateurs, comment passer d’un management par le stress à un management par la confiance ?

Le rôle du manager performant serait de trouver le juste équilibre entre le profil de personnalité de son collaborateur, les exigences du travail et le niveau de stress acceptable. Cet équilibre stimule la performance sans altérer la santé physique et psychique, voire favorise un état de bien-être et de satisfaction au sein de l’équipe.

Le manager devrait être créateur de synergie, animateur, s’effacer derrière la décision collégiale et contribuer à l’expression de l’identité individuelle dans l’intelligence collective. Ainsi, et au lieu de « manager par le stress », il serait invité à « manager par la confiance », ce qui ne pourrait se faire qu’à travers ses stratégies concrètes visant à « manager le stress » de façon individuelle ou collective.

M. Chafik Mekrai HARTI
DG du cabinet Horizon Ressources Humaines
Coach ICF
Formateur des coachs

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