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Bref, outre ce qui précède, il s’agit aujourd’hui de miser sur des concepts opérationnels tels que (Beriot, 2006) :

La délégation de pouvoir, donc des responsabilités,
La transparence dans la communication,
Le respect mutuel, l’implication et les rétroactions positives.
Dans ce cadre, le manager-coach devient une pièce maitresse dans l’édification d'une nouvelle culture d'entreprise,
professionnelle et relationnelle en harmonie avec la culture globale.

2. Manager-Coach, de quoi parle-t-on ?

Pour Lenhardt (2002), les deux termes (manager et durable des personnes et des institutions. » (Richet,
coach) semblent « inconciliables » car ils « relèvent des 2005). Aujourd’hui, ces qualités, n’étant plus « l’apanage »
champs sémantiques et fonctionnels » différents. En de quelques-uns, doivent être « diluées » (élargies) au
effet, le manager a pour fonction principale de diriger, sein des entreprises et ailleurs, valorisant ainsi les
évaluer, contrôler, sanctionner, etc., tandis que le coach « connaissances tacites » tapies en chaque être humain.
crée les conditions pour que le client (ici, le collaborateur)

puisse libérer « sa propre parole et de trouver lui-même Pour Vincent Lenhardt (2002), même si le « manager
ses propres solutions ». Alors, manager et/ou coach ou coach est avant tout un manager », il peut (voire, il doit),
comment « désamalgamer » ? adopter la posture de coach en jouant, par exemple, le
rôle d’une « personne ressource ». A ce titre il générera
Si Giffard (2003) rappelle que le coach est « facilitateur, des « processus apprenants » (le comment faire). Le
pédagogue qui accompagne », alors que le manager est manager-coach « apprendra ainsi à manier le curseur qui
« donneur d’ordres, évaluateur des performances », va de son expertise particulière jusqu’au coaching
Malarewicz (2011), lui, considère que « le coach doit être intériorisé. » C’est la position adoptée dans la pratique
libre de tous liens hiérarchiques » pour éviter une par les écoles de formation en coaching pour qui le

confusion des rôles issue du mélange des contextes. manager-coach est un manager qui développe des
Pour sortir de cette confusion, et afin de clarifier les rôles, compétences de coaching (Chavel, 2003), pour lui et
ces deux auteurs, attirent l’attention sur l’opportunité, les pour les autres.
moments et les conditions de « changer de casquette ».
L’une des solutions trouvées par les entreprises est celle
du « coach interne » auquel ont recours les acteurs de
l’organisation pour entamer une « démarche de coaching »

(Richet, 2005).
Mais cette solution, aussi pertinente soit-elle, ne répond
pas, à elle seule, aux multiples besoins des entreprises et
de leurs acteurs. En effet, le coaching, en tant que
«champs » et « approche », est devenu un « processus
éducatif » dans le monde d’aujourd’hui. A ce titre il
contribue à développer, par exemple, l’estime de soi, la
capacité à (s’) écouter, etc., dans un esprit de
co-responsabilité, conditions d’un « développement

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