Prestations aux entreprises

J'ai passé 4 semaines avec des frères exceptionnels et des super coachs. Vraiment c'est inoubliable comme expérience, surtout les activités ludiques utilisées, impressionnant !! Tbarklah 3likom

Prestations aux entreprises

Très bonne continuation et beaucoup de belles années encore à Horizon RH... Merci pour votre écoute et votre dévouement pour faire de ce cycle de formation une grande réussite.. il est aujourd'hui dans l’ ADN de Renault Maroc et nous en Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Pendantnotrecollaboration sur l’Ecole de Management de Renault, projet initié en 2015 et visant à couvrir 600 de nos managers, nous avons noté un engagement, une écoute ,une réactivité et un professionnalisme exemplaires de la part des Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

Bonjour,
Le cycle LTL été pour moi une réelle opportunité durant laquelle j’ai remis en ordre certaines choses en moi surtout sur les aspects maîtrise de soi et relation avec l’autre.
Je recommande vivement ce cycle de Afficher la suite...

Prestations aux entreprises

J'ai pris connaissance et contact et j'ai gardé une belle impression d'Horizon RH lors du forum 2E de l'ENCGT où j'étudiais à l'époque.
J'ai saisie la première occasion pour collaborer avec l'équipe Horizon en mai-juin 2011. J'ai Afficher la suite...

Cycle de coaching

Bonjour,
Personnellement, je suis très satisfaite du cycle de coaching que j’ai suivi et qui a été animé par Pierre.
Je reste convaincue que la durabilité de cycle , dans le temps, revient largement à l’animateur, qui compte Afficher la suite...

Cycle de coaching

En pleine dynamique de recherche de soi, d’interrogations et de remises en cause, le destin m’a permis de rencontrer quelques personnes, coachs, et l’école de coaching à Horizon RH, qui m’ont permis de trouver enfin la voie qui me rempli Afficher la suite...

Horizon RH fête son 10ème anniversaire

Horizon RH fête son 10ème anniversaire avec le lancement de formations novatrices au profit des managers

MBA EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES

En partenariat avec l'Académie des Sciences de Management de Paris ( logo de l'ASMP) Détail... Novembre 2017

CYCLE HORIZON COACHING- PRO (CHC-Pro)

1er séminaire : 17,18 et 19 Novembre Détail...

CYCLE MANAGER QHSE

Certificat d’acquisition de compétences professionnelles 30 Octobre 2017 Détail...

CONTRÔLE ET ANALYSE

MANAGEMENT INTÉGRÉ EN QUALITÉ INDUSTRIELLE (MIQI) Certificat d’acquisition de compétences professionnelles spécialisées 30 Octobre 2017 Détail...

CERTIFICATION 101 EN ANALYSE TRANSACTIONNELLE

En partenariat avec ATORG France 1er séminaire : 10,11,12 Novembre 2017 Détail...

Ce dictionnaire du coach global, qui réunit plus de 1100 mots et concepts pour dire ce nouveaux métier (j’allais dire philosophie) qu’est le coaching, s’adresse aussi bien aux coachs qu’aux autres métiers d’accompagnement (consultants, auditeurs, enseignants, etc…). Ces termes, de portées théorique et pratique, sont également empruntés à des références différentes et complémentaires : la programmation Neurolinguistique, l’Analyse Transactionnelle, la théorie organisationnelle de berne, la Gestalt, la Systémique, l’Ecole Palo Alto…, Mais inspirés aussi de l’anthropologie, la sociologie, le management, la philosophie… car le coaching (individuel, d’équipe ou organisationnel) est éclectique, multiple et évolutif. Cet ouvrage explore, également, différentes orientations et approches du coaching, approches de plus en plus intégratives et dynamiques, les écoles qui l’incarnent, sources d’inscription et cet ouvrage, ont été créées et développées par des pionniers et des coachs, tels que : John Whitmore, Vincent Lenhardt, Alain Cardon, François Délivré, Philippe Rosinski, Youness Bellatif…. Cet ouvrage est parsemé de liens entre les concepts et il est complété par une abondante bibliographie.

Mohamed Rachid Belhadj : coach professionnel certifié, diplômé en droit privé et management, praticien PNL et AT, possédé une longue expérience professionnelle, particulièrement dans l’industrie, où il a occupé différents postes de responsabilité. Ses connaissance variés et interconnectés : l’anthropologie, la culture d’entreprise, la socio psychologie, l’interculturel… M. Belhadj est actuellement coach de dirigeants, formateur en coaching interculturel et consultant en RH, organisation et stratégie.

ABREACTION (PNL) :

Manifestation gestuelle et verbale provenant d’affects refoulés, surgissant la plupart du temps à la suite de la levée des résistances. Il s'agit donc d'une libération de tensions. Voir aussi : Psychodrame, Hot Seat, Catharsis, Acte Manqué…

ABYME :

La mise en abyme est un principe d’autosimilarité, qui opère aussi sous forme d’interrogation. Exemple : « Ai-je rêvé d’un papillon, ou suis-je le rêve d’un papillon - à moins que le papillon n’ait rêvé de moi qui rêvait de lui, ou aurais-je rêvé d’un papillon qui rêvait de moi rêvant d’un papillon ? » (Tchouang-Tseu).
Notons que l’autosimilarité (self-similar), faculté de produire soi-même des similarités, est le caractère d'un objet dans lequel on peut trouver des similarités en l'observant à différentes échelles. La notion d’autosimilarité est le seul concept qui englobe tout ce qu’on appelle fractal, sous diverses formes.
La mise en abyme est un procédé artistique récursif qui nous fait perdre nos repères et donne le vertige.
En ce qui concerne les situations problématiques en coaching, les clients se mettent d’habitude en abyme tout seuls mais les coachs peuvent aussi contribuer à augmenter leur malaise (réciproque) en réitérant les mêmes questionnements, par exemple : « quel sens donnez-vous à cela ?», ou en emboîtant les outils dans les outils, ou en ré-ouvrant des champs à chaque fois qu’on arrête une conclusion, ou en sur-questionnant, etc., accroissant ainsi le sentiment de malaise, donc le blocage. Comme Alexandre le Grand, il y a un moment où il faut arrêter et trancher le nœud gordien. Comment ?
Pour désamorcer cette sensation de malaise (due probablement à un sentiment d’impuissance, à un processus parallèle ou…), le coach peut, par exemple, recourir au silence (et au silence intérieur) pour accueillir ce qui ne peut pas être dit tout de suite (du côté du client comme du côté du coach), ou, dans le cas du processus parallèle, recourir à la métacommunication pour "désamalgamer" la situation.
Pour aller plus loin, lire : Gödel, Escher, Bach, Les brins d'une guirlande éternelle, de Douglas Hofstadter (Dunod, 2008). Voir aussi : Métacommunication, Silence, Troisième Écoute, Processus Parallèle, Questionnement…

ACCÈS OCULAIRES (PNL) :

Les accès oculaires d'un individu permettent à l'observateur extérieur de saisir la manière dont son interlocuteur construit sa perception de la réalité. Nous distinguons notamment les accès oculaires kinesthésiques (témoins d'un ressenti interne), visuels (construits ou remémorés) et auditifs (pour les dialogues). Notons que les accès oculaires d'un individu lui sont inconscients.
Voir aussi : VAKOG, Programmation Neuro-Linguistique…

ACCOMPAGNEMENT :

"Accompagner" semble être formé, à partir de "compagnon », du latin cum et panis : pain, induisant l'idée de partager quelque chose d'essentiel. La même idée se trouve dans la notion de partenaire (partager, prendre sa part). Sous l’influence de la culture américaine du management, "accompagnement" a plusieurs déclinaisons : coaching (individualisé ou groupal), counseling (surtout individualisé), consulting, mentoring, mais également "intervention" psychosociologique ou institutionnelle…
Du concept d’"accompagnement" se dégagent les idées maîtresses suivantes :
1°- La temporalité-durée constitue une forme de processus, et l'espace réfère au cheminement commun, le "bout de route" fait ensemble. Cela implique changement qui entraîne à son tour une initiation-réitération, une altération, une maturation et une appropriation qui sont essentiellement temporelles.
2°- L'accompagnement suppose une relation intersubjective, entre des personnes (ordre du transfert au sens psychanalytique du terme) et non entre des objets (ordre du transport).
Exemples d’accompagnement : le coach vis-à-vis d’un client, le consultant vis-à-vis d’un client, le psychologue vis-à-vis de son client (coach, patient…), de même que le coach peut être accompagné sur le plan professionnel et déontologique par un autre coach plus expérimenté…
Pour aller plus loin, lire Ardoino J. (2000), « De l’accompagnement en tant que paradigme », Pratiques de Formation - Analyses, N° 40, pp. 5-19. Voir aussi : Coaching, Approche Centrée sur la Personne, Supervision Thérapeutique, Supervision Professionnelle…

ACCORD, ACCORDER (S') :

Utilisé en PNL, ce terme qualifie la volonté d'établir une relation d'empathie avec son interlocuteur, ce qui passe par la prise en considération de ses états émotionnels, ainsi que par la compréhension de ses structures de pensée. Cette prise de conscience de l'état interne de l'autre permet donc d'établir une interaction efficace avec lui.
Pour cela, les caractéristiques externes de son comportement doivent être reproduites par le bon communicateur, afin qu'il soit en mesure de mieux appréhender la manière dont l'autre construit, perçoit et ressent la réalité.
Vigilance du coach, selon Cardon (2009) : « En Coaching, il existe de nombreux types et niveaux d’accords avec les clients. Le premier niveau, le plus formel, est le contrat de Coaching. Il est suivi d’accords de séances, d’accords de séquences, d’accords préalables aux interventions du coach, d’accords de confrontation, d’accords ou contrats d’applications sur le terrain par le client, etc. »
Le coach veille également à l’existence d’un accord tout au long du coaching, à travers ses questions, ses reformulations, de même qu’il s’assure de l’évolution des étapes.
Voir aussi : Contrats, Synchronisation, Trois P, Alliance…

ACCORDER/DÉSACCORDER :

Voir Matching/Mismatching, Synchronisation…

ACCULTURATION (A) :

a- Ce terme qualifie le processus par lequel une communauté, déplacée de son milieu culturel, social ou autre, adopte des caractéristiques de la culture coexistante. Commençant souvent par des échanges d'outils et de techniques, ce mélange culturel peut toucher les sphères du langage ou des croyances, non sans heurts parfois. En général, ce processus utilise souvent l'imitation du groupe le plus puissant. Exemples : l'exode rural, l'émigration…
b- Pour l’anthropologie, c’est une modification de la culture d'une personne ou d'un groupe sous l'influence de la culture d'un autre groupe. C’est aussi l’ensemble des phénomènes résultant d’un contact continu et direct entre groupes d’individus appartenant à différentes cultures, et aboutissant à des transformations affectant les modèles culturels originaux de l’un ou des deux groupes (Linton, Redfield et Herskovitz, 1936). L'acculturation est en même temps facteur de rapprochement et de distanciation, d'identification et de différenciation. « C'est l'acculturation, écrit Roger Bastide, qui transforme les sociétés fermées en sociétés ouvertes : rencontre des civilisations, leurs métissages, leurs interpénétrations sont des facteurs de progrès [...] » (S. Abou, Cultures et droits de l'Homme).
Commentaire : Au Maroc, la colonisation n’est pas passée en vain. La preuve : le comportement "schizoïde", paradoxal et "composite" des entreprises marocaines comme résultante d'une certaine acculturation, acculturation vécue différemment par les différentes couches sociales. Ce sont ces spécificités dont doit tenir compte le coach dans son diagnostic, particulièrement en coaching d’organisation.
Voir aussi : Culture, Culture d’Entreprise, Société Composite, Influence, Manipulation, Diagnostic, Action Psychologique, Hystérésis, Neuroéconomie, Domination Culturelle, Coaching d'Organisation…

ACTE DE LANGAGE (PS) :

Notion suivant laquelle tous les énoncés de langage peuvent être considérés comme des actes dans le sens où ils véhiculent une dimension en termes de faire. Voir aussi : Langage, Sémantique, Mots, Coaching Ontologique…

ACTE MANQUÉ :

L’acte manqué est une brèche dans la censure, une irruption brusque et intempestive du refoulé. Acte où le résultat implicitement visé n'est pas atteint mais se trouve remplacé par un autre. Voir aussi : Lapsus, Écoute, Abréaction, Psychanalyse, Échec…

ACTEUR (DM, ASO) :

On entend par acteur un individu ou un groupe d’individus qui va agir et réagir au sein du système-entreprise et élaborer des stratégies d’actions (prise d’initiative, comportements et attitudes), en fonction du contexte et de ses propres objectifs (recherche de pouvoir, degré d’autonomie, marges de manœuvre élargies), en étant parfois en contradiction avec ceux de son organisation. L’acteur au sein d’une organisation est donc rationnel, au sens où il agit en fonction de l’analyse d’une situation et de son propre intérêt. Néanmoins, il est souvent considéré comme disposant d’une rationalité « limitée » en raison de son incapacité (objective) à collecter et à traiter l’ensemble des informations disponibles. Sa rationalité est également "contingente", puisqu’il agit en fonction des situations (zones d’incertitude) et des autres acteurs du système.
Jeux d’acteurs : Les jeux d’acteurs concernent les décisions, pratiques et comportements sur lesquels les acteurs de l’organisation vont se positionner et interagir (affrontement, concurrence, coopération) afin de renforcer ou défendre leur position au sein de l’organisation.
Citation : « On analyse les situations concrètes en termes de stratégie-jeu et de pouvoir-incertitude. L’acteur est l’élément-clé de notre analyse. À cet égard, je précise que je souscris à l’idée qu’on ne peut connaître la réalité qu’à partir des gens qui la vivent, qui peuvent en parler et dont on peut comprendre le comportement. Il n’y a donc pour moi que des individus qui peuvent être acteurs. Ils sont certes influencés par leur appartenance à des groupes, mais des groupes ne sont pas des acteurs.
Pour comprendre le comportement de l’acteur, on fait appel au raisonnement stratégie-jeu, c’est-à-dire qu’un acteur a un comportement stratégique qu’on va comprendre à partir des jeux de relations dans lesquelles il est impliqué. Cela permet notamment de comprendre en quoi sa stratégie est rationnelle. Et pour comprendre cela, il faut comprendre le jeu dans lequel il est engagé. Un comportement complètement irrationnel vu de Sirius, apparaît comme rationnel en fonction du contexte, des partenaires, etc.
L'autre couple de concepts, pour nous, c'est le pouvoir-incertitude. Pour comprendre pourquoi les gens agissent dans un univers de contraintes, eh bien il faut voir le comment de leur action, et c'est à travers l'utilisation du pouvoir qu'ils agissent. On ne peut pas agir sans pouvoir. Je définis le pouvoir en terme « relationnel » : on n'a pas de pouvoir hors de relations avec autrui, et ce que l'on appelle pouvoir, c'est une relation dans laquelle les « termes de l'échange » vous sont favorables. Il y a donc toujours de la réciprocité dans le pouvoir. Vous ne pouvez pas avoir du pouvoir sur quelqu'un sans que ce quelqu'un puisse avoir du pouvoir sur vous. Pouvoir-incertitude, ça signifie que dans un ensemble organisé, on a du pouvoir parce que l'on maîtrise une zone d'incertitude. Si vous êtes la personne qui contrôle une telle zone, et bien vous aurez du pouvoir sur ceux qui sont affectés par l'incertitude que vous contrôlez. Mais, comme il y a rarement situation de monopole, chacun essaie d'influencer en fonction des incertitudes qu'il contrôle, d'où la complexité des points de vue des actes et des contradictions en ce qui concerne la rationalisation ». Interview de M. Crozier parue dans « Le Journal de Genève et Gazette de Lausanne » en 1994.
Pour aller plus loin, lire : Théorie des organisations, J. Rojot (Éditions Eska, 2005) et L'acteur et le Système, de Crozier et Friedberg (Le Seuil, 1977). Voir aussi : Marge de Liberté, Zone d’Incertitude, Jeux, Stratégie, Pouvoir, Influence, Coaching Systémique, Coaching d'Organisation, Rationalité Limitée, Contingence (Théorie de la), Analyse Stratégique des Organisations (ASO)…

ACTION PSYCHOLOGIQUE :

Sont nommées ainsi les actions intellectuelles visant à influencer des populations non ennemies. Plus subtile que la propagande, l'action psychologique est aussi différente de la guerre psychologique qui, elle, s'adresse au camp adverse, visant par exemple sa démoralisation. Souvent utilisée par les régimes totalitaires pour (ré) éduquer les masses, l'action psychologique est fréquemment basée sur une déformation de l'information.
Voir Influence, Diversion, Manipulation, Neuroéconomie, Information, Communication…

ADHOCRATIE (DM) :

Terme, popularisé dès 1970 par Alvin Toffler (Le choc du futur), qui place l’innovation au centre de son dispositif ; terme repris par Henry Mintzberg (1982). L’adhocratie est une structure organisationnelle caractérisée par une faible formalisation des comportements, une spécialisation des tâches horizontales extensive et le recours à des logiques d’ajustement mutuel au sein d’un système ouvert sur l’extérieur. Ce type d’organisation accorde une large place à l’initiative personnelle et à la prise de risque. De toutes les configurations organisationnelles, c’est donc l’adhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management, dans la mesure où elle octroie de fortes responsabilités à ses collaborateurs selon la nature de leur expertise.
L’adhocratie est fondée sur une organisation matricielle qui combine à la fois les exigences fonctionnelles et commerciales, ce qui conduit à l’absence d’unité de commandement. Les adhocraties sont de ce fait des structures complexes en évolution constante, orientées vers l’innovation (démarche créative) et la gestion du client (ouverture vers l’extérieur).
On peut notamment appliquer à ce type d’organisation les modèles proposés par Joël de Rosnay (2000) :
- le modèle biologique, qui favorise une organisation en réseau et dont le mode de conduite est le pilotage plutôt que la commande directe, ou
- le modèle chaotique, adapté à la complexité de l’environnement, reposant sur une organisation fractale, c’est-à-dire répartie en de multiples unités autonomes.
Pour aller plus loin, lire : Mintzberg (1982) et L’homme symbiotique, de J. Rosnay (le Seuil, 2000). Voir aussi : Coaching d'Organisation, Organisation, Management, Structure…

ADN :

Voir Virus, ECMP, Culture...

ADULTE INTÉGRÉ (AT) :

L’état du moi Adulte intègre les aspects positifs du Parent et de l’Enfant.

AFFECT :

Tout état affectif, vague ou qualifié (sentiment-émotion) entre les deux pôles : "plaisir-déplaisir" et "agréable-désagréable". L'affect est une impression, un ressenti, une qualité émotionnelle.
Freud, en 1915, le définissait ainsi : « les affects et les sentiments correspondent à des processus de décharge dont les manifestations finales sont perçues comme des sensations ». Nous sommes donc ici dans le registre de l’émotionnel, du ressenti humain.
Vigilance : Il importe que le coach, lors de sa démarche en coaching de résolution, reconnaisse les affects attachés à la demande latente.
En même temps qu’il analyse la problématique et choisit les outils spécifiques destinés à produire des effets mesurés, le coach vérifie que le coaché est en état de suivre un tel processus de coaching de résolution. Cette sélection n’intervient qu’après un début de diagnostic. C’est le "go-no-go" du coaching.
Source : www.psychanalyse.com/index et www.coaching-ifod.com/coaching-glossaire. Voir aussi : Go-No-Go, Émotion, Sentiment, Représentations, Croyances, Accord…

AFFILIATION (PS) :

Forme de la sociabilité humaine qui se traduit par un besoin fondamental d’être avec les autres et de compter sur eux. Elle comporte deux aspects : les conduites à travers lesquelles on recherche le contact avec autrui et les situations sociales qui produisent une telle recherche.
Voir aussi : Règles, Normes, Organisation, Identité…

AGITATION (AT) :

Comportement passif dans lequel la personne canalise son énergie vers une activité répétitive et sans objet et non vers la résolution d’un problème.

AGRESSIVITÉ :

Tendance à attaquer, à nuire de façon réelle, imaginaire ou symbolique à autrui. L’agressivité est aussi une disposition fondamentale permettant à l'être vivant de satisfaire ses instincts biologiques.
a- Pour la psychanalyse, l'agressivité est un aspect de la pulsion de mort dont une partie est tournée vers l'extérieur. L'autre partie restant à l'intérieur forme le masochisme primaire. Très tôt à l'œuvre dans le développement du sujet, elle s'unit ou se désunit avec la sexualité.
b- Pour la Gestalt, comme pour les éthologistes contemporains (qui étudient les animaux dans leur environnement naturel), l’agressivité contrôlée est une pulsion de vie et non une pulsion de mort (comme pour Freud) ; elle est nécessaire à l’assimilation active du monde extérieur pour éviter les introjections : il faut d’abord croquer la pomme et la mâcher (la détruire) pour pouvoir la digérer ; de même, il faut critiquer les idées reçues avant de les adopter.
c- Perçue en premier lieu comme une tendance à l'agression, l'agressivité peut être due à des causes variées. La frustration, l'incapacité de réussir certaines tâches, le manque de sommeil ou bien des causes sociales peuvent être à l'origine de comportements agressifs.
d- L'agressivité se combat par l'altruisme et la morale, cette dernière permettant de canaliser le trop-plein d'énergie du sujet vers l'atteinte d'un objectif bien valorisé socialement. La compétition, la concurrence, les conflits sociaux, l’agressivité commerciale, les négociations syndicales houleuses… sont des formes d'agressivité que les entreprises connaissent très bien.
Voir aussi : Conflits, Pulsion, Introjections, Gestalt, Émotion, Colère, Entreprise Névrosée, Coaching d'Organisation…

AJUSTEMENT (TOB) :

Processus par lequel un membre adapte ses techniques et compose avec ses besoins en fonction des possibilités sociales concrètes.

AJUSTEMENT CRÉATIF (G) :

Caractérise l’interaction active et personnalisée (et non l’adaptation passive et soumise) ; il se produit à la frontière-contact entre la personne saine et son environnement. Chacun vit selon son propre style, mais tient compte de l’environnement. Voir aussi : Self…

AJUSTEMENT SECONDAIRE (TOB) :

Ultime étape de l'ajustement de l'imago ou du scénario d'un groupe. Voir aussi : Imago, TOB…

ALEXITHYMIE :

A : privation ; lexis : mot ; thymos : émotion. En psychanalyse, désigne un vide émotionnel (qui ne ressent rien ou qui n’a pas de mots pour exprimer les émotions). Les alexithymiques ont des difficultés à décrire leurs sentiments (de même que ceux des autres) et ils disposent d’un vocabulaire sentimental fortement limité. Ils ont également du mal à distinguer leurs différentes émotions et les rapports de ces dernières avec des sensations physiques.
Source : Goleman (2003). Voir aussi : Émotion, Affect…

ALIGNEMENT :

C'est par l'alignement entre une pensée (parole…) et un comportement (attitude…) que nous pourrons être en harmonie avec nos valeurs. L’alignement est en rapport avec une confusion entre les niveaux d’identité et de comportements. L’alignement ou la congruence d’une personne est quelque chose qui se voit et qui se ressent, parce qu’il crée un fort pôle d’attraction. C’est l’exemple d’un guitariste faisant un avec sa guitare.
Il est par conséquent nécessaire de vérifier, par exemple, si sa pensée est en accord avec ses paroles :
- Ai-je de la difficulté à exprimer mes pensées profondes ?
- Est-ce que je parle trop ou pas assez ?
- Suis-je clair lorsque je m'exprime ?
Vigilance : Le coach veille à la cohérence entre l’identité de son client (« ce qu'est le coaché » : rôles…), sa performance (« ce qu'il veut ») et son contexte (« ce qu'il vit »), tout en tenant compte du contexte de l'entreprise et de ce qu'on attend de lui. Mais… il n’y a pas d’alignement parfait, car quelquefois l’alignement peut être enfermant.
Voir aussi : Congruence, Accord, Niveaux de Sens, CVI, Rigidité, Croyances Limitantes…

ALLIANCE :

C'est l'alliance ou l’accord à visée thérapeutique ou de changement.
a- Mot issu de la pratique des psychanalystes, l'alliance est un élément-clé de la réussite d'un coaching. L'alliance peut aussi être appelée accord. C'est ce qui caractérise la relation établie entre le coach et son client pour aboutir aux résultats convenus explicitement. D'aucuns disent que l'alliance est la clé de la réussite du coaching.
b- C’est l’un des 15 paramètres de Vincent Lenhardt. Un engagement bilatéral entre coach et coaché pour vivre une fidélité réciproque et une capacité à maintenir la relation malgré les frustrations inévitables. Autrement dit, « l’alliance est un engagement mutuel à ne pas rompre la relation malgré le degré de frustration éventuellement très élevé qu’elle comportera. » L’alliance repose sur une confiance mutuelle des parties, et sur des objectifs et une vision partagés (partage suffisant de leur ECM).
c- Cette relation de confiance est le premier maillon de la chaine qui assure la performance d’une démarche de coaching. Savoir créer ou co-créer cette alliance avec le client est considéré comme l’une des premières compétences du coach. Être en alliance c’est se mettre d’accord sur trois points (Ammiar et Konneh-Chari, 2012) :
1°- Les finalités du coaching : c'est-à-dire ses objectifs, les valeurs qui seront respectées lors de l’accompagnement…
2°- La qualité de la relation : se sont-ils choisis librement ?
3°- Les modalités pratiques de l’accompagnement : les moyens, outils ou techniques qui seront mis en œuvre ; son coût ; le lieu et la durée des séances, la gestion des annulations et des retards…
Citation : « Pour passer de la fusion à l’alliance, il faut s’interroger sur la relation. Il ne s’agit pas de savoir ce qui te convient ou ce qui me convient ! Il s’agit de savoir si cela fait du bien ou non à notre relation. » Jacques Salomé
Citation : « On dit qu’il y a alliance entre deux personnes si elles sont prêtes à vivre un haut degré de frustration sans remettre en cause leur relation. » Ralph Greenson.
Voir aussi : Accord, Kit de Survie, ECM, Paramètres (15), Alignement, Synchronie...

ALTÉRITÉ :

a- Caractère de ce qui est autre (Lalande, 1983). Synonyme : différence. L'altérité est la reconnaissance de l'autre dans sa différence, qu'elle soit ethnique, sociale, culturelle ou religieuse. C'est une valeur essentielle de la laïcité qui privilégie le métissage des cultures comme source d'enrichissement et de paix.
Évidemment la différence n'est pas une valeur en soi. Il y a des différences inacceptables, en particulier celles qui ont précisément pour objet ou pour conséquence de nier à l'autre son propre droit à la différence. L'altérité est la valeur qui place l'homme et la femme tels qu'ils sont comme premiers sujets de droit.
En philosophie, le questionnement sur l'altérité conduit à s'interroger sur ce qui est autre (alter) que nous (ego), sur nos relations avec lui, sur les moyens de le connaître, et sur la possibilité d'exister sans lui s'il constitue une menace pour notre identité.
b-Désigne la capacité relative de chaque individu à :
- Assumer sa différence et respecter celle de l’autre ;
- Assumer sa responsabilité individuelle et celle de la communauté ou du système ;
- S’articuler avec les autres éléments du système, de façon à créer des relations de collaboration, dans le but d’apporter sa contribution au développement et à la croissance de la communauté humaine.
Note : L'altérité se différencie de la tolérance (« affligée » d'une certaine condescendance) car elle implique la compréhension des particularités de chacun, la capacité d'ouverture aux différentes cultures et à leur métissage. Altérité, parité et respect, concepts étroitement liés, sont les valeurs de base des Droits Humains.
Source : De l’Autre, Essai de Typologie, de Françoise Mies (Presses Universitaires de Namur, 1994) et Vocabulaire technique et critique de la philosophie, d’André Lalande (PUF, Paris, 1983). Voir aussi : Parité, Relation, Multiculturalisme, Interculturalisme, Acculturation, Psychosocionomie, Responsabilité Sociétale des Entreprises, Assertivité, Communication Non Violente…

AMOUR :

Psychanalyse : Sentiment, affect éprouvé, lié à la libido, qui fait tendre le sujet vers un objet affectif qui peut être lui-même, une autre personne, ou une partie d'une autre personne (exemple : le fétichisme).

AMPLIFICATION (G) :

Technique classique en Gestalt, consistant à encourager le client à amplifier des gestes automatiques, des sensations (même une douleur) ou des sentiments spontanés, afin de les rendre plus explicites et d’en prendre mieux conscience : en quelque sorte, on regarde les choses "à la loupe" pour mieux les voir.
Voir aussi : Injonction Paradoxale, Psychodrame…

ANALOGIQUE/DIGITAL (LC) :

Ou Analogique vs Numérique. Le dessin d'une chaise est une représentation analogique d'une chaise (communication analogique). Par opposition, le mot chaise est un code digital, pour le comprendre il est nécessaire de connaître le code utilisé (communication digitale). Le langage du corps est analogique, le langage verbal est digital. Le cerveau droit serait le lieu du langage analogique, alors que le cerveau gauche serait le lieu du langage digital ou numérique.
À noter avec Kourilsky (2008) que si le langage digital peut affirmer la non-existence d’une chose, le langage analogique, quant à lui, est « extrêmement fiable et précis pour exprimer des sentiments, faire part des émotions et décrire des relations humaines. »
Voir aussi : Communication, Cerveau Droit, Cerveau Gauche, Langage, Mots…

ANALYSE DE LA DEMANDE (VL, FD) :

L’analyse de la demande est un processus de questionnement qui permet d’identifier le problème de la personne coachée et de préparer l’établissement d’un contrat de coaching.
Le sigle RPBD recouvre une méthode de questionnement permettant de procéder à l’analyse de la demande. Il consiste pour le coach à :
- obtenir des informations sur la "Réalité" de la personne coachée et de son contexte,
- explorer la nature de son Problème, c’est-à-dire la situation souhaitée par la personne coachée,
- identifier ses Besoins, c’est-à-dire ce qu’il lui manque pour résoudre son problème, et, enfin,
- clarifier sa Demande : « qu’attendez-vous de moi, votre coach ? ».
L’analyse de la demande peut être effectuée pour l’ensemble du coaching afin d’aboutir à un contrat de coaching. Elle peut aussi être faite pour une séance spécifique afin d’aboutir à un contrat de séance, voire plusieurs fois en une séance pour aboutir à des contrats partiels. Elle est fondamentale dans l’exercice du métier de coach, car le contrat auquel elle aboutit :
1°- permet de respecter la personne coachée ;
2°- et évite le risque de commencer le travail dans un processus de sauvetage, classique en relation d’aide.
Lorsqu’une séance se déroule difficilement, il peut être stimulant de reprendre une nouvelle analyse de la demande (FD, Le Métier de coach).
Vigilance du Coach (FD): Ai-je effectué l’analyse de la demande ? Quel est l’objectif qu’a indiqué la personne coachée ? La manière dont la personne coachée a répondu à l’analyse de la demande me permet-elle de porter un diagnostic sur sa personnalité et sur son problème ? Me suis-je laissé obnubiler par la procédure d’analyse de la demande au point d’en oublier le kit de survie ?
Voir aussi : RPBDC, Analyse du Besoin, Besoin, Demande, Demande Cachée, Contrat de Séance, Hypothèses, Désir, Kit de Survie, Négociation, Langage, Ontologie…

ANALYSE DU BESOIN (VL, FD) :

« Le diagnostic, l’identification des besoins et le plan d’intervention peuvent être formulés utilement par le coach, mentalement pour lui-même. Le plus souvent, il est préférable de ne pas exprimer le besoin prématurément au client, soit du fait de son stade de développement, soit de la situation. Il est préférable de passer à l’étape suivante.» Vincent Lenhardt
Le besoin, c’est le diagnostic fait par le coach : ce n’est pas (forcément) une dimension qu’on explore avec le client. La question peut être posée au client : « Quel est votre besoin pour résoudre votre problème ? ». Mais :
- d’une part, bien souvent, le client n’en sait rien : s’il le savait, il ne serait pas là. Comme le dit François Delivré, « le besoin, c’est ce qui manque au client pour résoudre son problème » ;
- d’autre part, le fait qu’il réponde n’est pas non plus en soi le signe qu’il a correctement évalué son besoin. C’est l’essentiel de la valeur ajoutée du coach que d’identifier correctement le besoin, pour pouvoir donner le « coup de marteau » au bon endroit, pour reprendre la métaphore d’Éric Berne.
La majeure partie des problèmes trouvent leur solution entre l'investigation du Réel et la recherche du Besoin, sans que le coach n’ait à faire d’autre intervention que de poser des questions à travers le processus RPBDC. À titre d'exemple : ci-dessous, quelques types de besoins repérés par François Délivré et les outils adaptés pour les aborder (éléments pour la plupart exposés dans Métier de Coach) :
1- Développer son autonomie (cycle de l’autonomie)
2- Être soutenu, écouté, accueilli, notamment dans une période difficile (écoute active et empathique)
3- Apprendre à (se) faire confiance, s’accepter (positions de vie)
4- Faire son deuil d’une situation (courbe du deuil, processus de transition)
5- Recevoir un coup de pouce pour "oser prendre une décision" (Trois P)
6- Apprendre à voir la réalité, sortir du déni et de la passivité (méconnaissances)
7- Mieux se connaître (outils typologiques : MBTI, PCM, Fenêtre de Johari)
8- Comprendre ses difficultés relationnelles, sortir d’un conflit (tennis relationnel, positions de vie, communication, jeux psychologiques, échelle des comportements, double contrainte)
9- (Se) donner, recevoir, demander, refuser de la reconnaissance (signes de reconnaissance)
10- Comprendre les (en)jeux de pouvoir (zones d’incertitude, jeux psychologiques).
Voir aussi : Besoin, Besoins (G), Besoins et Autonomie, Besoins Relationnels, Besoins Fondamentaux, Diagnostic, Intention Positive, Désir, Demande Cachée, Besoins et Autonomie, Grille OSBD…

ANALYSE STRATÉGIQUE (ASO) :

Analyse Stratégique ou Analyse Sociologique des Organisations. Crozier : « Dans "analyse stratégique", il y a deux termes. Il y a d'abord "analyse", qu'il convient d'opposer à "théorie". Cette première opposition signifie que nous mettons l'accent sur la description des situations que nous analysons, c'est-à-dire que notre point de vue n'est pas prescriptif. Il y a ensuite "stratégique", terme qui est à opposer à planification, et qui permet de dépasser le "déterminisme". Cette seconde opposition signifie que pour nous les comportements sont orientés, qu'ils sont intentionnels, l'intérêt consistant en l'occurrence à savoir à quoi ils aboutissent.
J'admets que le terme "stratégie" n'est sans doute pas heureux puisqu'il évoque la guerre, mais nous n'en avons pas trouvé de meilleur. Si l'on s'en tient toutefois à la définition suivante de la stratégie : "l'art des rapports de force" - en interprétant "force" le plus largement possible, c'est-à-dire en incluant le jeu des influences -, alors ce terme me semble tout à fait acceptable. Le stratège a un ennemi - contrairement au planificateur qui se contente de dérouler toutes ses opérations -, aussi doit-il donc compter avec l'"incertitude" relative au comportement de l'ennemi ou du partenaire. Si nous voulons "analyser stratégique", c'est parce que nous voulons comprendre les comportements comme ayant une intentionnalité, mais aussi comme étant variables : l'intentionnalité existe toujours mais la direction est variable en fonction du contexte ami-ennemi». Interview de M. Crozier parue dans « Le Journal de Genève et Gazette de Lausanne » en 1994.
Il faut relever que l’ASO est composée de trois éléments théoriques :
1°- L’interaction et l’interdépendance qui renvoient l'une et l'autre à la notion de système,
2°- Le pouvoir et
3°- La zone d'incertitude.
Pour aller plus loin, lire : Crozier et Friedberg, (1977). Voir aussi : Marge de Liberté, Zone d’Incertitude, Acteur, Jeux, Organisation, Système, Systémique, Système d'Action Concret, TOB, Pouvoir…

ANALYSE SYSTÉMIQUE :

Voir Approche Systémique.

ANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT) :

Ce modèle, l’un des fondamentaux du coaching, est une grille d’observation et d’analyse des comportements humains. L’AT part du postulat que la personne passe par trois niveaux du moi (PAE : Parent, Enfant, Adulte) dans la formation de sa personnalité (www.ifat.net : Institut français d’analyse transactionnelle).
Fondée par Eric Berne, médecin psychiatre s’inspirant de la psychanalyse, dans les années 1950 à 1970, et fortement enrichie par les apports de ses continuateurs (Schiff, Goulding, Fanita English, Karpman, Steiner, Moïso...), l’AT est une théorie de la personnalité (les États du Moi ou PAE) et des interactions (échanges, transactions), mais également une théorie communicationnelle et organisationnelle (TOB : Théorie Organisationnelle de Berne). Théorie de la personnalité et des relations humaines, l'AT a une spécificité : elle émet l'hypothèse que la structure psychologique d'un individu se révèle à partir de la façon dont il communique avec autrui.
Le modèle original PAE (semblable au triptyque Surmoi, Moi et Ça de la Psychanalyse, dont Berne est issu) a été subdivisé pour donner un nouveau modèle à 9 éléments qui est celui auquel on se réfère généralement aujourd'hui. Le Parent se compose du Parent Normatif et du Parent Nourricier, chacun ayant un côté positif et un côté négatif. L'Enfant se compose de l'Enfant Adapté et de l'Enfant Libre, chacun d'entre eux ayant également un côté positif et un côté négatif.
La pièce maîtresse de l’AT est la théorie du Scénario, qui englobe celle des jeux psychologiques, et non celle des États du Moi.
L’AT permet de prendre conscience de ce qui se joue ici et maintenant, d’établir quel État du Moi répond à quel État du Moi de l’autre. Cette technique, inspirée du transfert (psychanalyse) et reconceptualisée par Berne, permet également de comprendre les jeux psychologiques qui s’enclenchent tels un disque rayé, avec comme point de départ le besoin de reconnaissance et comme point final un sentiment de malaise. Stephen Karpman a élaboré un des jeux les plus connus : le triangle dramatique, représenté par la matrice Victime, Sauveteur et Bourreau. Être l’un des trois, c’est devenir alternativement les trois à d’autres moments.
L’AT s’intéresse par ailleurs à la structuration du temps en classant cinq manières de structurer son temps en fonction de l’importance du signe de reconnaissance souhaité ou obtenu (le rituel, un passe-temps, une activité, un jeu et l’intimité).
Parmi les apports majeurs de l’AT, on trouve les positions de vie. Ces scénarios s’articulent autour d’un axe représenté par un Moi fort ou faible et les Autres considérés comme forts ou faibles. Il en résulte quatre positions de vie : OK/OK, KO/KO, KO/OK, OK/KO.
Taibi Kahler a identifié 5 drivers ou mini-scénarios de comportement : Sois Fort, Sois Parfait, Fais Plaisir, Fais Vite, Fais des Efforts.
L’AT est une démarche responsabilisante (concept du client/acteur). En effet, selon G. Jaoui (1997), la préoccupation centrale de Éric Berne « était de faire de ses patients des partenaires actifs de leur propre changement, de les respecter dans leurs capacités à comprendre, à partager le savoir avec leur thérapeute, à utiliser leurs ressources propres pour changer ». Cette posture fondamentale d’accord simultané et effectif avec soi et avec autrui se traduirait dans le langage pragmatique de l’AT par une position de vie OK+/OK+, en accord avec soi et avec les autres.
Les signes de reconnaissance ou strokes : Éric Berne a observé que les individus ont des besoins de reconnaissance, qu'ils assurent par des signes verbaux ou non verbaux, et qu'ils échangent pour survivre et se développer. L'AT permet de comprendre comment les personnes échangent des signes de reconnaissance positifs ou négatifs.
Liens avec les autres approches (FD) : « Ils sont nombreux. Certains jeux psychologiques de l’AT ressemblent fort aux jeux sans fin de la systémique, le cadre de référence de l’AT ressemble comme deux gouttes d’eau à la carte du monde de la PNL, et vice-versa, le scénario est le plus fort des programmes de la PNL, et la confrontation des méconnaissances de l’AT a de fortes similitudes avec les pointeurs de la PNL, etc. »
Source : Brécard et Hawkes (2008) et Delivré (2010). Pour aller plus loin, lire : S’épanouir tout au long de sa vie - Voyage au cœur de l’analyse transactionnelle de Fanita English et Isabelle Crespelle (InterEditions, 2010), Berne (1981) et Chernet (2009). Voir aussi : Transactions (AT), Scénario, Jeux Psychologiques, Drivers, Méconnaissance, Triangle Dramatique, Temps (Structurer son), Position de Vie…

ANAMNÈSE :

Évocation du passé d’un malade ou un client. Voir Diagnostic…

ANCRAGE (PNL) :

a- L’ancrage (de ancre) c’est l’association du cerveau avec une sensation, un geste, une couleur… pour se programmer. L’ancrage fait référence aux procédés associant une réponse externe ou interne de telle façon que la réponse puisse être rapidement, et parfois secrètement, retrouvée. L’ancre est donc un stimulus sensoriel qui permet à une personne de retrouver un état interne particulier. Les ancres sont une forme plus fine des travaux de Pavlov qui, en 1904, il a dressé un chien à associer une cloche à de la nourriture. Par exemple, lorsque je sens monter en moi un sentiment de peur qui me déstabilise, je mets en place un geste ou un autre déclencheur spécifique qui me permet de dépasser cette sensation du moment et d’attirer mon attention sur quelque chose qui me fait du bien. La procédure d’ancrage est un moyen efficace de fixer et de transférer des expériences d’apprentissage.
Les ancrages sont très utilisés en PNL. Un ancrage est le produit d’un stimulus interne ou externe qui est relié à un état interne ou un comportement (par l'intermédiaire d'un état interne). À chaque fois que le stimulus se produit, il génère la même réaction. Les ancrages sont des automatismes naturels, une odeur dans la rue va faire ressurgir des souvenirs de vacances, une musique rappellera des moments agréables... La PNL exploite ce mécanisme naturel pour faire apparaître le calme et la confiance en soi, par exemple, au moment de prendre la parole en public ou au moment de passer un examen.
b- Il existe deux grands types d’ancres :
1. les ancres positives : un "geste" fait à l’occasion d’une bonne nouvelle ou d’une action valorisante ;
2. les ancres négatives : un "geste" fait à l’occasion d’une mauvaise nouvelle, d’un problème insurmontable, d’un ratage.
Si l’on se réfère au support de l’ancrage, une ancre peut être :
- Visuelle (un geste de la main, un signal particulier, un clin d’œil, etc.) ;
- Auditive (un cri, un mot particulier : olé = je suis content, etc.) ;
- Kinesthésique : une pression de la main (courage, je suis avec toi), une tape dans le dos…
Pour aller plus loin, lire : Catherine Cudicio (1986, 1988)... Voir aussi : Centrage, Désactivation (d'Ancre), S.C.O.R.E., Hypnose Eriksonienne…

ANGOISSE :

Voir Anxiété et Angoisse.

Angoisse :

État pouvant se définir comme un sentiment pénible d'attente, une peur devant un objet, ou comme le sentiment pénible d'un danger imprécis, indéfinissable.
b- Angoisse et anxiété sont deux termes désormais souvent utilisés comme synonymes, mais après avoir longtemps été différenciés soit pour exprimer des degrés d'intensité d'un même phénomène (ainsi on classifiait l'inquiétude, l'anxiété puis l'angoisse), soit pour marquer une distinction entre le sentiment d'insécurité indéfinissable (Anxiété) et les sensations physiques de constriction et d'oppression (Angoisse). Ce sont des états habituellement transitoires et passagers, mais qui se fixent dans certaines pathologies.
c- Corollaire de la condition humaine, l'angoisse est une peur irrationnelle accompagnée la plupart du temps de modifications neurovégétatives du type de celles observées lors de chocs émotionnels.
Désorganisant la conscience et entraînant une régression de la pensée et de l’affectivité, l'angoisse trouve ses causes dans un conflit intérieur réactivant, par exemple, des craintes fantasmatiques. Normale si elle est passagère, l'angoisse peut conduire l'individu à la névrose ou à la psychose s'il ne peut s'adapter à la situation qui la génère.
Pour aller plus loin, lire : Brunner (2004) et Servan-Schreiber (2003). Voir aussi : Émotion, Peur, Entreprise Névrosée, Dépression, Reconnaissance, Narcissisme, Psychologie du Travail, Burn-Out…

ANOMIE (S, PS). En psychosociologie :

Situation d’absence de normes sociales susceptibles de provoquer des effets de dérèglement social liés aux conflits existant entre valeurs et normes et qui se traduit par des tensions résultant du fait que les individus n’ont pas la possibilité d’atteindre les objectifs proposés par la société ou un groupe social.
En sociologie : Absence d’organisation sociale résultant de la disparition des normes communément acceptées. Terme employé par Durkheim pour signifier l'absence, la confusion ou la contradiction des règles sociales, dont résultent une désorientation des cellules individuelles et collectives, et une désorganisation du groupe.
Voir aussi : Règles, Normes, Organisation, TOB…

ANTHROPOLOGIE :

a- Le terme anthropologie vient de deux mots grecs, anthrôpos qui signifie « homme » (au sens générique) et logos qui signifie « spécialité », « étude » (ou science). L'anthropologie est la branche des sciences qui étudie l’être humain dans sa totalité, à la fois sur le plan physique (anatomie, morphologie, physiologie, évolutif, etc.) et culturel (socioreligieux, psychologique, géographique, etc.). Elle tend à définir l’humanité en faisant une synthèse des différentes sciences humaines et naturelles. Cette extension de son champ confère à l’anthropologie un lien étroit avec l’ethnologie et l’ethnographie.
Cette discipline vise particulièrement les faits anthropologiques, c'est-à-dire ceux qui sont spécifiques à l'homme : langages articulés et figuratifs, rites funéraires, politiques ou magiques, arts, religions, costumes, parenté, habitats, techniques corporelles, instrumentales, de mémorisation, de numération, de représentations spatiales et temporelles, etc. Elle s’appuie notamment sur l’étude comparative des différentes sociétés et ethnies décrites par l’ethnologie et envisage l'unicité de l'esprit humain à travers la diversité culturelle (Harris, 2006).
L’ethnographie est la branche de la discipline qui s'occupe de la collecte méthodique des données sur le terrain. Elle peut utiliser le dessin, la photographie, la notation musicale et la collecte d'objets.
b- Citons un exemple d’école d’anthropologie, c’est l’école française, avec M. Mauss, C. Lévi-Strauss et ses élèves et continuateurs (M. Godelier, F. Héritier-Augé et P. Descola), qui a contribué à identifier la structure et la fonction des mythes, les processus de l’échange, des dons et contre-dons, de la filiation, de la descendance, de l’alliance, à s’interroger sur l’inceste et sa prohibition, à observer les métamorphoses de la parenté. Cette école a également questionné la distinction entre nature et culture, en identifiant quatre manières de penser les rapports de l’homme et son environnement : le totémisme, l’animisme, le naturalisme et l’analogisme.
Pour aller plus loin, lire : Au fondement des sociétés humaines : Ce que nous apprend l'anthropologie de Maurice Godelier (Flammarion, 2010) et Une anthropologie des managers de N. Flamant (PUF, 2002). Voir aussi : Ethnologie, Ethnographie, Anthropologie Culturelle, Ethnopsychiatrie, Gestalt …

ANTHROPOLOGIE CULTURELLE :

a- Définitions du concept de culture :
1°- En philosophie, le mot culture désigne ce qui est différent de la nature, c'est-à-dire ce qui est de l'ordre de l'acquis et non de l'inné. La culture a longtemps été considérée comme un trait caractéristique de l’humanité, qui la distinguait des animaux. Mais des travaux récents en éthologie et en primatologie ont montré l'existence de cultures animales.
2°- En sociologie, la culture est définie comme « ce qui est commun à un groupe d'individus et comme ce qui le soude ». Ainsi, pour une institution internationale comme l’UNESCO : « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l’être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances.» Ce « réservoir commun » évolue dans le temps par et dans les formes des échanges. Il se constitue en manières distinctes d'être, de penser, d'agir et de communiquer.
b- L’anthropologie culturelle est une bifurcation de l’anthropologie. Elle a pour objet l’étude de l’homme et des sociétés humaines dans leur versant culturel. La représentation, par la parole ou par l’image, est l’une de ses questions centrales. Ainsi, l’étude de la nature du signe dans la communication humaine est devenue l’un de ses soucis majeurs
Signes, symboles, gestes et paroles sont non seulement des éléments de la vie sociale dont l’anthropologue peut difficilement faire l’impasse, mais également des moyens par lesquels il accède à la compréhension de ce qui se joue dans les relations sociales.
Commentaire : L’interculturalité a été profondément influencée par l’Anthropologie, particulièrement l’anthropologie culturelle. Ceci transparaît, dans le domaine qui nous intéresse, dans les travaux de Hofstede, Trompenaars, D’Iribarne, E. T. Hall, ainsi que chez Rosinski (Le Coaching Interculturel.)
Pour aller plus loin, lire : Linton (1977) et Harris (2006). Voir aussi : Culture, Culturalisme, Artefact, Interculturalité, Linton, Culture d’Entreprise, Rôle, Rite, Mythe, Métaphore, Spiritualité, Orientations Culturelles…

ANTHROPOLOGIE ET THÉRAPIES FAMILIALES :

L’anthropologie est importante pour l'élargissement des hypothèses dans la pratique des thérapies familiales à travers les Mythes familiaux et les cultures. L’anthropologie est une discipline constituée de multiples sous-disciplines, traversées par des options paradigmatiques diverses voire divergentes. Deux écoles seront retenues ici :
1°- En tant que disciple original et dissident de l’école anglophone classique (avec A. C. Haddon, A. R. Radcliffe-Brown et B. Malinowski), G. Bateson a été l’initiateur d’une anthropologie clinique mise en perspective dans la théorie de l’évolution, une anthropologie reposant sur l’observation des mœurs d’humains de cultures différentes, tout en tenant compte des interférences entre l’observateur et l’observé. Il développera ainsi les concepts de choc culturel et de schismogenèse, de double bind, de circuits complets de l’esprit, d’abduction, de même qu’il s’intéressera aux rituels, aux mythes et aux épistémologies des communautés humaines.
2°- L’œuvre de F. Le Play et l’Université de Cambridge ont permis à E. Todd de conduire une recherche comparative éclairante des structures anthropologiques de la famille en France, en Europe et sur le plan mondial, et de leurs incidences sur les systèmes idéologiques et politiques : les interférences entre ce niveau anthropologique et le niveau de la thérapie clinique familiale sont sources de multiples réflexions.
Commentaire : Tous ces apports nous incitent à élargir le registre des hypothèses susceptibles de nous orienter dans la conduite des thérapies familiales. Ils contribuent tout autant à repenser la conception que nous nous faisons des systèmes personnels, familiaux et sociaux, ce qui n’est pas sans conséquence sur la manière de concevoir les psychothérapies et, par extension, sur la psychologie humaniste, la culture d’entreprise, la communication…
Pour aller plus loin, lire : Flamant (2002). Voir aussi : Anthropologie, Anthropologie Culturelle, Anthropologie Évolutionniste, Bateson, Interculturalisme, Culture, Palo Alto, Constellations, Ethnorelativisme…

ANTHROPOLOGIE ÉVOLUTIONNISTE :

L'évolutionnisme, qui s’inscrit actuellement comme tendance générale culturelle et sociale (Harris, 2006), donc non biologique, cherche une loi d'évolution dans la série des changements observables ou prévisibles. Mais la complexité des phénomènes sociologiques, alliée à leur caractère multiforme et instable, qui rendait hasardeuse la notion d'une loi unique et linéaire, a entraîné des assouplissements dans les premières hypothèses darwiniennes.
Actuellement, pour l’anthropologie évolutionniste, l’être humain s’inscrit dans une dynamique évolutive qui concerne les formes biologiques et psychiques, sociales et culturelles, cognitives et spirituelles. La société, à chaque période historique, et l’individu, à chaque âge de la vie, s’adaptent à leurs conditions d’existence en évoluant à travers divers stades. À chaque niveau de la spirale évolutive correspond une vision du monde et un système de valeurs qui déterminent un type de relations spécifique.
Il faut noter que les théories évolutionnistes expliquent des phénomènes qui se produisent dans la longue durée et que, de ce fait, elles sont inappropriées pour expliquer des phénomènes particuliers qui se déroulent à l’échelle de quelques vies humaines.
Pour aller plus loin, lire : Le monde change... et nous ? Clés et enjeux du développement relationnel de Véronique Guérin et Jacques Ferber (Éditions Chronique Sociale, 2009). Voir aussi : Coaching et Philosophie, Anthropologie, Spirale, Spiritualité, Culture, Comportement, Neuroéconomie, Anthropologie Culturelle, Rationalité Limitée …

ANTHROPOLOGIE FONDAMENTALE :

L'anthropologie fondamentale désigne, au sein du champ des recherches en anthropologie, la partie qui porte sa réflexion sur le fondement des sociétés humaines (Godelier, 2010), ou, autrement dit, sur ce qui est unique et universel chez l'être humain par opposition aux autres espèces animales (Morin, 1974).
Voir aussi : Anthropologie, Anthropologie Culturelle, Système…

ANTIVALEURS :

Ce que nous rejetons ou fuyons... Exemple : l'agressivité, la méchanceté, l'irresponsabilité, la sournoiserie... Voir aussi : Valeurs, Domaines de Vie, Zone d’Ombre…

ANXIÉTÉ ET ANGOISSE :

a- Anxiété (GH) : État émotionnel né de l’inquiétude ou de l’appréhension. À l’instar de la peur, l'anxiété est un état émotionnel de tension nerveuse. Nous l’éprouvons tous lorsque nous sommes dans l’attente d’un événement : opération médicale, résultat d’un examen, réponse d’un employeur, etc. Elle devient pathologique lorsqu'elle réapparaît de façon chronique alors qu’aucune cause, dans le passé récent ou dans le présent de la personne, ne peut la justifier. Pour la contrôler, différentes solutions peuvent être envisagées, dont la relaxation.

APHORISME :

Phrase courte, lapidaire, qui exprime une observation avisée et sagace ou une vérité générale. Ex : « l’État est devenu un enfer car l’homme a voulu en faire son paradis. » ou « L’inconscient est structuré comme un langage. » (Lacan)
Voir aussi : Métaphore, Allégorie…

APPAREILS (TOB) :

Organes qui assurent la survie d'un groupe. La TOB distingue deux types d’appareils, externe et interne :
1°- L’appareil Externe : L'organe qui traite avec l'environnement externe de façon à réduire la menace de la pression externe. Typiquement, il se compose de fonctions d'acquisition, de prévention et d'action offensive.
2°- L’appareil Interne : L'organe qui s'occupe des inclinations individuelles afin de maintenir la structure et la force de cohésion du groupe. Classiquement, il se compose d'un appareil policier (fonction protection) et d'un appareil idéologique (fonction information).

APPARTENANCE (TOB) :

Un membre appartient au groupe quand il est éligible, ajusté et accepté.

APPRECIATIVE INQUIRY :

Créée en 1980 par David Cooperrider, l’AI (« Démarche appréciative » ou « Exploration positive » en français) n’a été diffusée qu’en 1990, avec l’aide de la fondation du Tao Institute, pour accompagner les organisations, les équipes et les individus. C’est une méthode innovante de coaching collectif et de conduite du changement qui s’inspire largement de la psychologie positive. L’approche AI part d’une analyse positive et constructive des personnes et des situations ainsi que des atouts de l’organisation et de ses collaborateurs pour donner forme aux changements organisationnels. En se concentrant sur le but commun à atteindre plutôt que sur ce qu’il faut éviter, elle se veut un processus puissant permettant aux organisations d’apprendre et de transformer leurs processus et systèmes.
Cooperrider cite 5 principes de base de l’Appreciative Inquiry :
1. Principe de constructionnisme : La connaissance humaine et le destin des organisations sont entrelacés. Dans le processus d’AI, les échanges interactifs entre sommet et terrain (par un dialogue pérenne selon un cycle Top-Down et Bottom-Up) permettent de découvrir les différents points de vue et de construire un sens partagé.
2. Principe de simultanéité : Tout questionnement est intervention, par conséquent le questionnement et le changement ne sont pas séparés dans le temps, mais sont simultanés. Les questions influencent ce que nous identifions. Et les éléments que nous découvrons deviennent des données (le langage, les histoires…) à partir desquelles le futur est conçu, débattu et construit.
3. Principe poétique : Les organisations humaines étant considérées comme un livre ouvert, l’histoire d’une organisation est constamment co-écrite. Le passé, le présent ou le futur sont une source sans fin d’apprentissage, d’inspiration ou d’interprétation, à l’instar des nombreuses possibilités interprétatives d’une poésie ou d’un texte religieux.
4. Principe d’anticipation : Le réservoir prospectif apte à générer le changement constructif d’une organisation se trouve dans l’imagination collective. L’image du futur, agent stimulateur du présent, est le principe de base qui guide le comportement courant de n’importe quelle organisation.
5. Principe positif : Des éléments comme l’espoir, l’inspiration, les attentions, la camaraderie, le sens de l’urgence et la joie de créer quelque chose de significatif ensemble, créent des liens sociaux, génèrent des attitudes positives et soutiennent l’élan positif vers le changement. Le questionnement positif permanent et inconditionnel rend durable l’effort de changement.
L’approche AI, se basant sur le triptyque « Positif, Participatif et Contributif », ne s’oppose pas à la méthode analytique classique, cette dernière pouvant être utile pour appréhender les thématiques à travailler.
L’AI repose, entre autres, sur l’art de poser des questions inconditionnellement positives lors d’interviews de « découverte » réalisées en duos. L’AI se base sur un processus en 5 phases (les 5D) :
- Définition, choix de l’Intention Positive : choix des sujets d’exploration formulés de manière affirmative, ambitieuse et attractive par le client via, par exemple, la formulation d’une vision, la formation d’un groupe pilote…
- Découverte (Discover), apprécier ce qui est : faire ensemble l’état des lieux de ce qui existe, qui marche et qui donne vie à l’organisation. C’est-à-dire :
- découvrir la mission, la vision, les valeurs formulées et vécues,
- analyser et évaluer les forces du passé et du moment présent,
- découvrir ce qui fonctionne déjà dans le cadre de l’objectif de progrès que se donne l’entreprise ou l’équipe, et ce en posant des questions concernant les réussites et les expériences positives. C’est ce « noyau de réussite » (positive core) qui sert de point d’appui pour mobiliser l’organisation,
- et créer des relations personnelles avec les collègues, dirigeants, collaborateurs (découvrir leur contribution personnelle et leur implication émotionnelle…).
- Devenir (Dream : vision, désir, rêve) : Se projeter dans un avenir possible (s’imaginer comme si l’on y était) et faire preuve de créativité. Et ce via la constitution d’un « dream-team » qui répondra aux questions suivantes : à quoi ressemblera le monde dans 10 ans ? Comment se présentera notre entreprise et comment travaillerons-nous ? Comment l’apprentissage se déroulera-t-il ? Créez une image positive et formulez-la.
- Décision (Design), conceptions ou orientations : définition des grands axes de travail, partagés, audacieux et accessibles. C’est le moment où tous les participants, en présence de leur direction, font des propositions en relation avec l’objectif ; celles-ci sont validées sur le champ. Ce sont les réponses aux questions : Rassemblez le présent et l’avenir dans un plan. Quels points forts souhaitez-vous conserver et renforcer ? Que voulez-vous laisser tomber ? Que souhaitez-vous initier qui n’existe pas encore ? Exécutez votre plan en fonction des qualités, des intérêts et de l’engagement des personnes concernées.
- Déploiement (Destiny) ou la mise en œuvre : déployer les actions avec des groupes de travail. C’est un moment où tous les acteurs s’engagent et s’organisent autour de projets précis, concrets, avec des échéances à court, moyen et long terme.
Domaines d’application : Les applications de l’AI sont nombreuses : elles vont du diagnostic social ou organisationnel, à la cohésion d’équipe, jusqu’à l’innovation pour une meilleure organisation. Exemples d’intervention : création d’une vision, déploiement d’objectifs business, travail de cohésion, partage de bonnes pratiques, préparation à une fusion, etc.
Remarque : Rapprocher le processus des 5D de celui préconisé par Michael Doyle (Quest for vision, Association Management, 1990) sur le Visioning (Le Saget, 2006).
Sources : Pagès (2007), Wikipédia et http://www.psychologie-positive.net/. Pour aller plus loin, lire : Le coaching avec la méthode Appreciative Inquiry de Jean Pagès (Éditions d'Organisation, 2007). Voir aussi Psychologie Positive, Logothérapie, Visioning, Sens, Flow, Holistique, Leadership, Estime de Soi, Question Miracle, Pont Vers le Futur, Coaching d’Organisation, Coaching d’Équipe, Dynamique du Groupe, Constructivisme, Apprentissage…

APPRENTISSAGE :

Voir Formation, Acculturation.

APPRENTISSAGE (Kolb) :

a- Ou les étapes de l’apprentissage de Kolb : Au même titre que le coaché passe de l’étape «incompétence inconsciente» à l’étape «compétence inconsciente» (selon les 5 étapes d’apprentissage de Bateson), il va traverser les stades de l’apprentissage décrits par David Kolb (1984). Celui-ci présente l’apprentissage par l’expérience comme un cycle à quatre temps, chaque temps correspondant à un mode d’apprentissage spécifique. Exemple d’un vendeur :
1. L’expérience concrète d’une action/idée. Dans cette phase, la personne enregistre un certain nombre d’informations sur ce qu’elle découvre. C’est une phase de réception. Exemple : le coaché fait l’expérience d’une vente agréable et respectueuse.
2. L’observation réfléchie. La personne analyse la situation qu’elle vient de vivre, la compare à des situations antérieures, essaye d’en dégager du sens. Exemple : avec son coach, le coaché observe les qualités d’un vendeur.
3. La conceptualisation abstraite. C’est une phase de réflexion théorique. La personne élabore des concepts permettant d’analyser l’expérience précédemment vécue. Exemple : le coaché se rend compte qu’un vendeur est avant tout un pédagogue et un communicateur. Il conceptualise cette nouvelle approche du métier. Il écarte la partie télévente, qui ne lui convient pas, pour ne retenir que les facettes du métier qui l’intéressent.
4. L’expérimentation active. C’est la mise en application de l’idée/action en fonction de l’expérience initiale. La personne a formulé un certain nombre d’hypothèses ; elle va les vérifier ou les infirmer dans le cadre d’une nouvelle expérience. Le cycle peut alors recommencer. Exemple : le coaché va réaliser sa première vente en tant que pédagogue et bon communicateur.
Selon Kolb, les styles d'apprentissage peuvent être perçus selon deux continuums allant de concret à abstrait et d'actif à réflectif. L'apprenant évolue sur ces continuums selon ses appréhensions mais également selon ses préférences à traiter ou à percevoir l'information. Kolb considère qu'il est préférable d'apprendre selon un cycle permettant d'expérimenter les quatre modes d'apprentissage afin de bien comprendre un sujet.
b- Les stades de l’apprentissage et le coaching : Kolb note que ce processus circulaire ne se déroule pas nécessairement dans l’ordre préétabli. Les performances des uns et des autres sont variables d’une phase à l’autre. Il précise que chacun a des modes d’apprentissage privilégiés.
Ce qui importe en coaching, c’est de vérifier que le client passera effectivement par les quatre étapes de l’apprentissage. Il faut une expérimentation pour obtenir l’intégration d’un nouveau comportement, au même titre qu’il faut que le client passe par la phase d’observation puis de conception pour asseoir un changement d’habitude.
Le coaché a clairement besoin d’être « poussé dans la piscine pour se mettre à nager », donc de réaliser sa première vente en tant que pédagogue et bon communicateur. Et le coach veillera à débriefer cette première expérience positive pour que le coaché puisse s’observer à l’œuvre, puisse analyser l’expérience avant de la reproduire à plus grande échelle.
Source : Cannio et Launer (2010). Pour aller plus loin, lire : Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development, de D.A. Kolb (Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1984). Voir aussi : Apprentissage (Les cinq étapes d’), Formation, Johari, Nonaka, Modélisation, Spirale Positive, Énaction, Acculturation, Peur de Vendre…

APPRENTISSAGE (LES CINQ ÉTAPES D') :

Gregory Bateson a déterminé que toute personne passait par cinq niveaux d’apprentissage. Un coaché, par exemple, peut passer par différents stades durant son coaching :
1°- L’incompétence inconsciente. La personne ne sait pas qu’elle ne sait pas et continue à vivre en pilotage automatique. Exemple : je ne sais pas que je ne connais pas la vente, je ne m’en fais pas et je ne suis pas conscient que cette compétence est nécessaire dans ma fonction actuelle.
2°- L’incompétence consciente. La personne réalise qu’elle ne sait pas. Elle prend conscience de son ignorance (capacité). Elle pense qu’elle devrait savoir (croyance). Éventuellement, elle se trouve nulle (identité). Point de choix fondamental : ou elle se décourage et se résigne à ne pas savoir, ou elle organise la suite d’étapes qui mènent à la compétence. Exemple : je détermine les compétences que je dois acquérir pour devenir un bon vendeur.
3°- La compétence consciente. La personne a appris, mais elle n’a pas encore assimilé. Elle a donc recours aux sources, à la documentation, à la pensée consciente qui pilote chacune de ses actions. Une fois le livre ou le cours étudié, il faut ensuite le mettre en pratique, l’intégrer. Exemple : je suis des cours de vente et je commence à appliquer les préceptes, mais cela reste très mécanique.
4°- La compétence inconsciente. La personne a assimilé, sait faire d’emblée, va plus vite que la pensée. Exemple : j’ai intégré les compétences de vendeur et j’ai développé mon intuition. Vendre est devenu naturel.
5°- La compétence inconsciente reconscientisée. De l’expert au pédagogue. La personne devient capable de décrypter consciemment, étape par étape, les composantes de l’excellence inconsciente. Exemple : je veux modéliser la vente de haut niveau.
Source : Cannio et Launer (2010) et Les styles d’apprentissage entre flou conceptuel et intérêt pratique, de D. Chartier, (Savoirs, N°2. 9-28, 2003). Voir aussi : Apprentissage (Kolb), Johari, Niveaux Logiques, Modeling, Formation, Modélisation, Peur de Vendre, Spirale Positive, Appreciative Inquiry, Énaction…

APPRENTISSAGE COLLECTIF (ASO) :

). C’est une notion développée à partir des notions de "jeu" et de "système". Elle est basée sur un double constat : les gens ont des comportements donnés parce qu'ils sont pris dans des jeux qui constituent système et parce que personne ne souhaite perdre. Dès lors, pour changer, il faut changer le jeu et non les personnes. Selon Crozier, changer le jeu c’est apprendre à jouer autrement. Et comme personne n'a envie de jouer autrement tout seul, car ainsi il serait sûr de perdre, l’apprentissage collectif s’impose.
Source : Crozier et Friedberg (1977). Voir aussi : Jeux, Organisations, Analyse Stratégique, Énaction, Appreciative Inquiry, Organisation Apprenante…

APPROCHE CENTRÉE SUR LA PERSONNE :

a- Carl Rogers prône, dès 1951, une nouvelle façon d'entrevoir la relation au client basée sur la non-directivité et non plus sur la neutralité bienveillante, c’est l'Approche Centrée sur la Personne (ACP). Cette pratique se focalise sur les ressources internes du client et sa relation privilégiée avec le thérapeute, dans laquelle l’écoute et la présence tiennent une place majeure (relations acteurs/partenaires). Cette approche humaniste est un modèle psychothérapeutique cherchant à développer chez le client la capacité de faire des choix personnels, car choisir c'est devenir autonome. En mettant l’accent sur la congruence, la compréhension empathique, le regard positif inconditionnel, Carl Rogers a définitivement marqué l'histoire de la psychologie.
L’accompagnateur n'impose rien, ne conseille pas et n'interprète pas les propos de la personne accompagnée, il l’accompagne simplement dans son propre travail d'évolution et de changement. C'est la relation non-directive entre les deux acteurs-partenaires qui, en apportant une vision dynamique, est considérée comme moteur de transformation. Le travail de l’accompagnateur est alors axé sur le Présent et le Futur et sur une écoute avec sympathie (nous sommes loin de la "neutralité" des psychanalystes) pour libérer le potentiel du client, développer son autonomie et améliorer ses relations avec les autres. La finalité est d'aider la personne à prendre conscience de son vécu car la source de toute "connaissance de soi" n'est autre que "l'expérience immédiate" de soi. C'est en ce sens que l'ACP est dite également psychothérapie expérientielle.
L’accompagnateur est dans une écoute dite « active » où il doit observer trois attitudes ou qualités fondamentales à l'égard du client qui permettent de créer un climat facilitant la qualité de la relation et, partant, favoriser le développement de la personne :
- La Congruence de l’accompagnateur (exemple d'authenticité), c'est à dire sa capacité à être soi-même et être en accord avec soi-même (coïncidence entre ses besoins, ses désirs, la conscience qu’il en a et l’expression qu’il en donne). Cette congruence entre le Moi-Idéal et le Moi-Vécu évitera tout langage paradoxal et incitera le client à rétablir sa propre congruence et à déjouer certains mécanismes de défense.
- Une Empathie de la part de l’accompagnateur : C'est-à-dire la capacité à se mettre à la place de son client et à entrer dans son univers et ses sentiments en s’efforçant de les voir sous le même angle que lui. Mais cela ne veut pas dire imaginer ce qu'il pense. L'empathie s'exprime par des messages verbaux et non-verbaux. Les messages verbaux consistent en la répétition ou la reformulation des éléments clés d'une problématique exprimée par le client.
- Un Regard Inconditionnel positif de l'autre, une Acceptation sans jugement, dans l'Ici et Maintenant, avec le respect du cadre de référence propre au client. Une attitude humaine, chaleureuse et encourageante est le point-clé de cette dimension. La confiance, source de liberté d’expression et de relation dynamique, est l’élément moteur de l’accompagnement.
Bien plus que des concepts à appliquer, les trois dimensions rogériennes sont des savoir-être et savoir-faire pour l’accompagnateur qui offrent au client la liberté d'être, dans ce face à face, simplement lui-même.
Ces postures provoquent le changement, permettent à la personne de mieux ressentir et exprimer ses émotions, de les identifier, d’améliorer son écoute au regard de ses propres expériences... Ces postures s'appliquent à tout type de relation humaine, management, facilitation de groupes, coaching, parentalité, amitié…
Citation : « Les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un individu sont celles qu’il découvre par lui-même et qu’il s’approprie. » Rogers
b- Comme nous pouvons le déduire de ce qui précède, l’apport de Rogers dans la pratique du coaching est essentiel. Rappelons quelques aspects :
- Un entretien centré sur le sujet et son ressenti (et non sur le problème), avec les grilles de lecture propres au client et avec une attention portée au verbal et au non verbal.
- Un cadre spécifique d’entretien : Cela suppose d’accepter l’autre, dans une attitude positive de confiance (protection), d’acceptation (permission) et de valorisation (puissance).
- Le coach pose peu de questions, il peut rester silencieux ou prendre la parole pour répondre à une demande, attirer l'attention du client sur un point important, ou encore vérifier avec lui la bonne compréhension de l'un ou l'autre point.
- La pratique de l’écoute dans un entretien de coaching, qui suppose une écoute active, basée sur l’empathie, le ressenti, avec utilisation du feedback, de la reformulation, de la synthèse et d’un questionnement ouvert. Le coach, par son écoute, devient un miroir. Cela suppose congruence, disponibilité et authenticité de la part du coach.
- L’accent mis sur un travail axé Présent-Futur, qui a pour objectif de libérer le potentiel du patient, de permettre son développement avec son propre cadre de référence.
- Cette approche non-directive, respectueuse de la personne et de son histoire, fait donc confiance au client pour organiser sa thérapie (fréquence et durée).
Cette pratique suppose de la part du coach l’acquisition de 3 attitudes clés :
Un savoir : connaître le métier, sa déontologie et les outils de l’écoute active.
Un savoir-faire : maîtriser différents outils et savoir privilégier celui qui correspond le mieux à la situation vécue.
Un savoir être : travailler continuellement à une paix intérieure afin de garder son intégrité professionnelle et personnelle en toute circonstance.
Source : Carl Rogers : Être vraiment soi-même. L'Approche Centrée sur la Personne, de Geneviève Odier (Eyrolles, 2012). Pour aller plus loin, lire : Le Développement de la personne, de Carl Rogers (Dunod, 1996) et Comprendre Carl Rogers, de Brian Thorne (Dunod, 1994). Voir aussi : Rogers, Empathie, Écoute, Congruence, Clean Coaching, Psychologie Positive, Spiritualité, Supervision Thérapeutique, Compétences du Coach (ICF)…

APPROCHE COACH AND TEAM :

Vincent Lenhardt a introduit la pratique et la théorie du coaching et du team building en France il y a une vingtaine d’années, notamment grâce à un ouvrage fondateur : « Les Responsables porteurs de sens ». Ce livre expose la culture et la pratique du coaching et du team building et sert de référence au courant Coach and Team (CT). Les concepts, pratiques et outils du courant CT sont utilisés comme leviers de la Mise en Intelligence Collective des Organisations.
L’approche Coach and Team conjugue une philosophie, des processus de travail collectifs et une pédagogie qui possèdent au moins quatre traits distinctifs :
a- La prise en compte de la complexité : Le monde complexe place les individus face à des ambiguïtés et des paradoxes qui ne peuvent être surmontés avec les réponses managériales du passé : planification, contrôle, coercition, etc. C’est seulement en développant le sens et l’auto-organisation des personnes et des systèmes en intelligence collective que les meilleures réponses sont créées. Cela implique pour tout manager de développer son estime de soi pour respecter ses besoins et interagir au mieux avec les autres.
b- Une priorité au développement identitaire : Dans un contexte complexe, la maîtrise de savoirs et de savoir-faire ne garantit pas l’efficacité et l’évolution harmonieuse de chacun. « Il ne s’agit pas de construire des personnalités toutes-puissantes et omni-compétentes » (VL), mais bien au contraire, de se construire, de vivre ses transformations identitaires pour développer en permanence son potentiel.
c- La priorité à l’humain dans sa globalité : La dimension Holistique conduit l’approche CT à considérer la personne dans sa globalité professionnelle, managériale, personnelle, corporelle, émotionnelle et intrapsychique. Considérer la dimension holistique permet d’adopter une posture d’ouverture tout en focalisant l’intervention sur le champ professionnel.
d- La pédagogie blanche : Accueillir la complexité du monde et celle de la personne implique une posture fondamentalement bienveillante. L’approche CT privilégie la « pédagogie blanche » : une approche issue de la Psychologie Humaniste qui reconnaît les qualités, le potentiel et la dignité de l’être humain au lieu de se focaliser sur ses insuffisances. Il s’agit donc de reconnaître « le Prince derrière le Crapaud » et de créer avec le Prince une alliance constructive pour accompagner le changement.
Voir aussi : Transformance, Formation, Modélisation, Spirale Positive, Énaction, Nonaka (Méthode)…

APPROCHE COLLABORATIVE :

Centrée sur les ressources du client, cette approche considère que le coach et le coaché sont tous deux des experts qui travaillent à parité. Le client est l'expert de son développement et de ses expériences ; il sait ce qu'il a réussi pour résoudre ses défis, ce qui n'a pas marché et ce qu'il pourrait réussir à l'avenir.
Le coach est expert dans la création de processus qui facilitent les changements durables. L'écoute active, l'empathie, la reformulation, le feed-back constructif, le questionnement lui permettent de valider l'expérience du client et de favoriser le développement de son potentiel.

APPROCHE GLB (YB) :

Ou le champ relationnel des organisations. Il a été développé par Youness Bellatif (Convergence Conseil/Maroc). C’est une approche qui s’applique dans le cadre du coaching et de l’accompagnement des organisations. L’approche GLB (Global, Local, Bocal) est adaptée à tout contexte d’accompagnement, de changement et de transformation.
a- Le process GLB est basé sur 5 principes :
1°- CRS : Chaque Entreprise dispose d’un Champ Relationnel Spécifique (CRS) qui conditionne et contribue de manière significative à sa performance globale. Le champ relationnel est l’articulation dynamique de l’ensemble des liens organisationnels formels (organigramme, process…) et informels (qualité des relations et des interfaces). Cette articulation constitue la plateforme collaborative des acteurs d’une organisation.
2°- La relation : Elle est au cœur de la motivation ultime (sens) de chaque acteur dans une organisation. La qualité de la relation (et des relations) est la condition d’une performance individuelle et collective durable.
3°- La posture OVT des acteurs : Naviguer en tant qu’acteur dans une organisation complexe implique d’incarner la posture OVT :
O : comme Opérationnel et comme détenteur d’un savoir technique, d’expert.
V : comme porteur des enjeux de l’organisation et de sa Vocation. Cela donne du sens aux actes, paradoxes et décisions du quotidien.
T : comme Transversal en étant une interface active, contributeur et relais d’information, de plus-value. Soigner la relation pour être créateur de valeur.
4°- Design 3D : le design est lui-même levier de transformation par l’articulation des différents ateliers, coachings individuels et teams building. Le processus est dynamique et accompagne une organisation dans son mouvement en mode « vidéo » (mouvement) et non en mode « photo » (statique).
5°- Le Constructionnisme Social comme référentiel conceptuel (rebaptisé relationnel) développé par Kenneth Gergen, qui met la relation au centre de l’intérêt de l’activité humaine. Reprise par YB comme postulat pour développer le CRS (voir principe 1 de GLB).
b- Les trois dimensions de GLB : Le design conçu se propose de faire vivre les axes de transformation souhaités (hard et soft) par l’entreprise durant le processus lui-même, et cela à trois niveaux :
- Niveau institutionnel (valeurs/vision/stratégie/gouvernance/projets transverses). C’est le niveau Global (G de GLB).
- Niveau métier dans une entité ou direction ou business unit (déploiement du global au niveau du métier de la direction). C’est le niveau Local (L de GLB).
- Niveau individuel, ou comment chacun individuellement, selon ses enjeux, son positionnement, sa fonction, porte l’institutionnel (Global) et le métier (Local) au niveau de son quotidien, avec ses interfaces. C’est le niveau Bocal (B de GLB).
c- La posture du coach : La posture du coach en organisation a comme finalité :
- D’aider les acteurs des organisations complexes à développer leur boussole relationnelle afin d’évoluer dans des environnements paradoxaux, dynamiques et mouvants. De fait, le coach contribue à aider l’organisation à optimiser son potentiel relationnel collectif.
- D’aider l’organisation à formaliser les contours de sa culture interne en mobilisant les ressources internes au niveau transversal et vertical.
Voir aussi : Approche Coach and Team, Structures, Organisation, Changement, Coaching d’Équipe, Culture, Constructionnisme Social, Orientation Culturelle, Champ Relationnel, Changement de Structure, Vision, Visioning, Mission, Coaching d’Organisation, Appreciative Inquiry…

APPROCHE PARADOXALE :

Prêcher le faux révèle le vrai, prescrire le symptôme débloque le refus de changer, prendre un détour est le chemin le plus rapide vers le succès. Cet outil bouscule, il est à la source d’un déclic menant à un changement radical. Françoise Kourilsky est une référence en la matière avec son livre : Du désir au plaisir de changer.
Voir aussi : Prescription Paradoxale...

APPROCHE SYSTÉMIQUE :

a- L'approche systémique (ou analyse systémique) se distingue des autres approches par sa façon de comprendre les relations humaines. En effet, la personne n'est pas le seul élément analysé dans la démarche. L'intervenant accorde aussi une importance aux différents systèmes dont elle fait partie (familial, professionnel, social, etc.). Cette personne est influencée à la fois par ses intentions, celles des autres, et celles des possibilités du milieu et/ou du système.
Le système est donc un ensemble cohérent et organisé ayant un minimum de forme. Exemple : une organisation, en tant que système vivant, possède :
- une frontière externe qui la différencie de son environnement,
- au moins une frontière interne qui différencie différents organes, dont surtout l'organe de décision,
- un ou plusieurs objectifs, voire finalités, qui définissent sa fonction (survie, croissance…), etc.
L'intervenant s'intéresse aux règles de vie, aux processus de rétroaction, aux buts recherchés, aux mécanismes d'équilibre et aux pressions vers le changement. Il observe les modalités de communication, la congruence, le niveau de différenciation et d'engagement au sein du système. Il s'intéresse à la flexibilité des rôles ainsi qu'à leur degré d'adaptation à l'état actuel du système.
b- L'anthropologue Grégory Bateson, et avec lui l’École de Palo Alto, contribue à la naissance de l'approche systémique. « Bateson ne s’est pas demandé pourquoi cette personne-ci se comporte de manière folle. Il s’est demandé dans quel système humain, dans quel contexte humain, ce comportement peut faire du sens. » (Elkaïm, 1995). Cette nouvelle épistémologie implique une compréhension différente de la pathologie.
La famille a commencé à être perçue comme un système relationnel qui a une organisation, une structure faite de triangles, de rôles, de règles, de buts et de finalités. Il s’agit d’un système capable d’autorégulation, constitué d’individus ayant des échanges continuels et circulaires entre eux.
Cette conception est centrée sur des concepts d’homéostasie et d’autocorrection. Dans le modèle de l’homéostasie, tout changement est considéré comme une erreur à corriger ou à freiner. Ceci est de règle en particulier dans les familles rigides, les familles à transaction schizophrénique et, de façon plus générale encore, dans toute famille dysfonctionnelle.
Commentaires : 1°- Bien que l'application de la systémique soit parfois difficile, elle offre une base pour comprendre les objets complexes, les décrire dans leur globalité, en essayant d'en appréhender, à la fois, la finalité, les éléments, les relations entre ces éléments et les mécanismes qui en assurent l'évolution.
2°- Il est nécessaire de souligner, du point de vue du coaching, les liens étroits de la systémique avec l’AT et la PNL, ainsi qu’avec la TOB et la Gestalt.
Exemples en PNL : le recadrage…
Exemples en AT :
1- Les jeux psychologiques de l’AT ressemblent à certains jeux sans fin de la systémique.
2- La visualisation par le client du changement souhaité.
3- Les transactions cachées avec les deux niveaux de messages de la systémique : information et relation.
Quant à la Gestalt, elle peut être considérée comme une approche systémique car elle étudie, entre autres, les interactions dans le champ organisme/environnement.
Pour aller plus loin, lire : Nizet et Huybrechts (1998), Delivré (2010) et Donnadieu et Karsky (2002). Voir aussi : Coaching d’Organisation, Interfaces, Équipes, Complexité, Paradoxes, Polarités, Circularité, Approche Systémique et Entreprise, Systémique, Découpage Systémique, TOB, Culture d’Entreprise, Conflit selon l’Approche Palo Alto, Homéostasie, Fonction, Influence, Rétroaction, Épistémologie, Rôles, Autorégulation…

APPROCHE SYSTÉMIQUE ET ENTREPRISE :

a- L'approche systémique est une manière particulière d'aborder un objet complexe comme celui de l'entreprise. Elle invite à la pluridisciplinarité et au décloisonnement intellectuel. Cette approche repose sur les postulats suivants (Donnadieu et Karsky, 2002) :
- un système a une limite qui le sépare de l'environnement ;
- un système assemble des parties, ou des éléments, ou des composants de nature différente ;
- il existe entre les éléments des relations de diverses natures qui se manifestent le plus souvent sous forme d'un réseau de communication permettant l'échange entre les principaux composants du système ; dans ce réseau, certaines des parties ou certains des composants jouent un rôle de transformation des produits échangés ;
- d'autres composants jouent enfin le rôle de vannes et servent à contrôler les échanges ; ce sont les organes de base de la régulation et ils agissent selon le mécanisme de la rétroaction ;
- tous ces éléments sont agencés pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs.
L'approche systémique repose aussi sur un certain nombre de concepts comme la rétroaction (feed-back) ; la régulation des systèmes ; les boucles positives, négatives et ago-antagonistes. Mais toutes les définitions de la notion de système, au-delà de leur intérêt intellectuel et de leur utilité pour délimiter le champ d'observation, sont peu opératoires pour l'action. La richesse du concept de système ne se dévoile en effet que par l'utilisation qui en est faite.
b- Pour nous permettre de nous orienter dans ce monde et d'agir sur lui, l'analyse des systèmes nous aide (Donnadieu et Karsky, 2002) :
- À définir les limites du système, à modéliser, à identifier les éléments importants et les types d'interactions entre ces éléments, puis à déterminer les liaisons, à dégager et à identifier les variables de flux et d'état, les boucles de rétroaction, les délais ;
- À situer le système dans son environnement et à comprendre la nature des échanges qu’il entretient avec cet environnement ; à détecter l’architecture interne du système et à connaître son histoire pour comprendre son évolution. L'outil utilisé pour amorcer une telle exploration est la triangulation systémique composée d'un aspect fonctionnel (ce que le système fait), d'un aspect structural (comment le système est composé) et d'un aspect historique (ce que devient le système). Afin de mettre en œuvre de manière méthodique le volet structural de la triangulation, on utilise le découpage systémique qui s'appuie sur certains critères (finalité, historique, niveau d'organisation, structure) ;
- À construire un modèle (modélisation) à partir des données de l'analyse des systèmes. On s'efforce d'y faire apparaître les différents flux ainsi que les actions de pilotage sous-jacentes à la régulation du système. L'analyse peut, par son caractère dynamique, déboucher sur des modèles analogiques.
Exemple de triangulation systémique appliquée à l'étude d’un rite initiatique en entreprise :
- l'aspect fonctionnel : on cherche à répondre à la question : à quoi sert le rite ?
- l'aspect structural : on cherche à décrire la structure interne du rite, les relations, les correspondances, les analogies entre ses divers composants mythico-rituels ;
- l'aspect historique : on cherche à comprendre les lois de développement du rite.
c- L'approche systémique repose sur plusieurs processus et étapes :
- l'analyse causale (modélisation qualitative) : comment fait-on ? Quelles variables prendre en considération ? Par où commencer ? Y a-t-il des variables plus significatives que d'autres ?
- la modélisation : définir un schéma causal, choisir les variables qui paraissent être des variables d'accumulation (variables d'état). Une fois ces variables choisies, il faut se poser la question : quels sont les flux qui remplissent ou qui vident ces variables de niveau ? Ensuite, se demander : de quoi dépendent ces flux, c'est-à-dire de quelles variables d'information ou de décision, de quelles influences, de quelles contraintes ?
- la formalisation et la quantification : formaliser les relations, quantifier et paramétrer.
- la simulation : tester le modèle, en introduisant enfin explicitement la variable temps. Analyser les dynamiques possibles, mettre en évidence des comportements imprévus, réaliser et étudier des scénarios qui seront toujours moins coûteux que des essais réels. Faire de la prospective, modifier le modèle mental, s'attaquer éventuellement à la phase ultime, à savoir les modifications de structure destinées à générer les comportements désirés (modification de la réalité).
- le calibrage et la validation : vérification expérimentale, confrontation avec des statistiques existantes et réglage du modèle pour tenter de minimiser les différences entre résultats de simulation et séries historiques. À ce niveau interviennent les avis d'experts, puis la simulation partielle ou totale du modèle.
d- L'étude d'une organisation nécessite d'identifier l'environnement technico-économique, l'origine et le débouché des flux d'exploitation, le réservoir de ressources économiques, financières, technologiques. Il s'agit aussi de décrire l'environnement organisationnel qui comprend les différents pouvoirs politiques, réglementaires. Ces différents pouvoirs s'expriment sous forme de lois, de règlements ou de normes. Ces formes de régulations sociales ont pour fonction de limiter l'autonomie de décision du système organisationnel.
L'environnement social renvoie également aux multiples appartenances du personnel au sein de l'organisation dans laquelle il vit (famille, syndicat, parti politique, association...). Cet environnement est soumis aux grands changements culturels que connaissent nos sociétés.
Utiliser l'approche système comme clé de lecture de notre monde (et des organisations), c'est proposer donc de se centrer sur les interfaces entre les entités en relation au sein de systèmes et entre les systèmes plutôt que sur les entités ou les systèmes eux-mêmes.
Au sein de nos organisations, le premier niveau de système collectif humain, et éventuellement le plus simple à étudier, est celui de l'équipe. Selon l’approche système, afin d'augmenter la performance d’une équipe, il est plus efficace de modifier les interfaces interpersonnelles entre ses membres que d’œuvrer à améliorer la performance de chacun des membres pris individuellement.
Par conséquent, au sein d'une équipe, une approche de coaching systémique consisterait à faire abstraction du profil intrinsèque de chacun de ses membres (ce qui serait caractéristique d'une approche « psychologique » plus traditionnelle) pour plutôt aider l'ensemble à augmenter la performance issue de ses interfaces opérationnelles.
Source : Donnadieu et Karsky (2002). Pour aller plus loin, lire : Genelot (2001). Voir aussi : Approche Systémique, Coaching Systémique, Coaching d’Organisation, Diagnostic, Organisation, Identité, Fonction, Rôle, Système, Systémique, Complexité et Réflexion Stratégique, Culture d'Entreprise, Carte d'Identité Managériale, Changement Construit, Vision, Champ Relationnel, Holistique, Approche GLB…
AQUARIUM. Situation de coaching "live" dans laquelle un participant joue le rôle de coach, un autre se présente en tant que client et le reste du groupe se place en tant qu’observateur. La situation rappelle celle des deux poissons rouges observés dans un bocal. Voir aussi : Apprentissage, Transformance, Groupe de Pairs…
ARCHÉTYPE. L'archétype est une forme a priori de toute expérience humaine, inscrite dans la structure du cerveau et conditionnant tout schéma de pensée ou de représentation constituant l’ensemble de l’inconscient collectif.
Citation : « Par l'intermédiaire d'un langage symbolique, ces images primordiales - les archétypes - véhiculent des données archaïques de la vie de l'humanité. » Julien Ries, Les Religions, leurs origines (Flammarion, 1993).
L'archétype est un concept appartenant à la psychologie analytique élaboré par le psychiatre suisse Carl Gustav Jung (1875-1961) qui le définit comme une « forme de représentation donnée a priori », ou encore comme une « image primordiale » renfermant un thème universel, commun à toutes les cultures humaines, mais figuré sous des formes symboliques diverses, et structurant la psyché inconsciente.
L'archétype est pour la psychologie jungienne un processus psychique fondateur des cultures humaines car il renferme les modèles élémentaires de comportements et de représentations issus de l'expérience humaine à toutes les époques de l'histoire, en lien avec un autre concept jungien, celui d'inconscient collectif.
La forme de l'archétype est impossible à représenter : la conscience en perçoit seulement les manifestations à travers le filtre de la culture, principalement les motifs mythologiques ou les émotions numineuses dans les rêves.
Source : Les Religions, leurs origines, de Julien Ries (Flammarion, 1993) et Introduction à la psychologie de Jung, de Frieda Fordham (Imago, 2003). Pour aller plus loin, lire : Métamorphoses de l'âme et ses symboles, de C.G. Jung (LGF, coll. Livre de Poche, 1996). Voir aussi : Culturalisme, Psychologie Analytique, Inconscient Collectif, Mythes, Culture, Jung…

ARGENT (VL) :

Le premier à avoir introduit la notion de rétribution dans une relation d’aide est Freud. Pour Lenhardt, un aspect très important du rôle de l’argent est celui d’être un analyseur de la réalité. Pour Lenhardt, le coach doit être OK par rapport à l’argent. Dans la relation (individuelle ou institutionnelle) que le coach a avec son client, l’échange d’argent contre le service fourni par le coach permet d’analyser si la relation est juste et saine, ou bien s’il s’agit d’une relation symbiotique, qui peut donner lieu à l’émergence de "jeux" : les partenaires de cette relation risquant d’entrer dans le triangle dramatique comprenant des rôles des Persécuteur, Sauveteur et Victime. Autrement dit, la qualité de la relation s’analyse sur le montant du tarif et sur le fait que le temps est facturé ou non.
Dans tous les cas, l’argent reste un bon analyseur du degré réel de la demande du client, et du degré de maturation de ce que Lenhardt appelle l’alliance de changement.
En général, le coach doit gérer sa facturation en tenant compte de nombreux paramètres relationnels avec son client, car tout ne peut pas être inscrit dans le contrat juridique qu’il doit établir. Est-ce qu’un coup de téléphone qui dure un quart d’heure peut donner lieu à facturation ?
Voir aussi : OKness, Paramètres (les 15), Résultat, Finances…

ART-THÉRAPIE :

Selon la Fédération Française des Art-Thérapeutes, « L'art-thérapie est une pratique de soin fondée sur l'utilisation thérapeutique du processus de création artistique. » L’Art-Thérapie est donc une méthode visant à utiliser le potentiel d'expression artistique d'une personne à des fins psychothérapeutiques ou de développement personnel. On parle parfois de l'art-thérapie comme d'une "médiation artistique". Peindre pour prendre conscience de ses contradictions, danser pour dédramatiser ses conflits… La création artistique permet avec l'art-thérapie d'accéder à des sentiments enfouis.
Pour aller plus loin, lire : L’Art-thérapie de Jean-Pierre Klein, PUF, collection Que sais-je, 1997.

ARTEFACTS (A) :

Les artefacts (choses ou aspects de la culture matérielle) décrivent des valeurs et des normes d’une culture. Voir aussi : Anthropologie, Culture…

ASPIRATION :

Ce terme regroupe l'ensemble des croyances et pulsions qui amènent l'individu à vouloir atteindre un idéal. Les sources de l'aspiration sont sociales et individuelles. Le niveau d'aspiration de chacun va fortement influencer ses comportements. Il est important que le niveau d'aspiration soit en rapport avec les aptitudes réelles pour éviter tout risque d'inadaptation. Notons que le niveau d'aspiration dépend des succès et des échecs vécus.
Citation : « Pour être efficace dans ce contexte, le coaching aussi se doit de fonctionner par aspiration plutôt que par propulsion. En effet, le coach ne pousse ni ne dirige son client. C’est plutôt par un maniement subtil d’espaces de croissance et de vides provoqués par des questions et enrobés de silences, que le coach accompagne l’aspiration de ses clients vers ses résultats. » Cardon, 2009.
Source : Cardon (2009). Voir aussi : Désir, Besoin, Demande, Alignement, Silence, Espace, Ambition, Trois P, Coach (Posture)…

ASSERTIVITÉ :

a- Affirmation de soi ou art de faire passer un message difficile sans passivité mais aussi sans agressivité. L’assertivité, ou le fait d’avoir un comportement assertif, est la capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. Elle correspond à une attitude de fermeté par rapport aux événements et à ce que l’on considère comme acceptable ou non, de façon à développer des relations plus harmonieuses. Elle est donc tout à la fois la prise de conscience et l'affirmation de ses propres limites. Être assertif, c’est avoir pour objectif un rapport gagnant-gagnant mâtiné d’une « force tranquille ».
Considérée comme fondamentale pour la Communication Non Violente, l’assertivité produit un effet d’entraînement sur le ou les interlocuteurs. Elle permet d'accroître la qualité de la relation et la compréhension mutuelle, tout en enclenchant un cercle vertueux.
L’assertivité n’est pas une technique, ni une méthode, mais une attitude, un comportement qui permet de développer des techniques s’en inspirant. Les techniques d'assertivité sont issues de l’Analyse Transactionnelle dont elles développent l'état Adulte.
b- Dans le domaine des relations humaines, l’assertivité désigne un comportement ou une attitude qui s'appuie avant tout sur le refus d’avoir recours aux trois comportements types à effets négatifs que sont :
- les comportements d’agression (ou de domination par la force) ;
-les comportements de soumission, qui peuvent se matérialiser par la fuite ou l’abandon ;
- les comportements de manipulation (ou de domination par la ruse), parfois exprimés sous forme de manipulations mentales.
c- La position de vie de l'assertif correspond au « je suis OK, vous êtes OK » (relation idéale selon l’AT). L’assertif postule le respect réciproque des opinions : ce n'est pas parce que moi j'aime telle chose que les autres ont tort de ne pas l'aimer.
Cela conduit à diminuer le stress personnel, à ne pas en induire chez autrui, et à augmenter l’efficacité dans la plupart des situations d’entretien. Cette attitude est importante dans toutes les situations de la vie, mais elle l’est particulièrement dans toutes les situations d’entretiens professionnels, et notamment dans le management.
d- Par la méthode DESC, Anthony Bauer permet de développer son assertivité de façon durable. Elle comprend quatre étapes, D. E. S. C. :
- Décrire : Décrire le comportement de la personne à son égard en des termes aussi précis et objectifs que possible. Exemple : vous m’avez demandé ce matin de vous apporter une tasse de café.
- Express : Faire part des sentiments, préoccupations, désaccords que ce comportement fait naître en soi.
- Spécifier : Proposer une modification réaliste de ce comportement.
- Conséquence : Intéresser la personne à l’élaboration d’une telle solution en lui indiquant les conséquences possibles qui découleraient pour elle de la conclusion de l’accord.
e- Coaching, Assertivité et Judo. Citons Cardon (2009) à propos du Judo : « Art martial d’origine extrême-orientale qui ressemble au coaching par sa stratégie qui repose essentiellement sur l’énergie de l’autre. À la différence de la boxe qui repose sur un principe d’escalade brutale et frontale, le Judo propose d’accompagner les mouvements du partenaire et de s’en servir pour le déséquilibrer, en créant du vide et en l’aspirant vers sa chute.
En apparence et en compétition, le Judo est un jeu à somme nulle : pour qu’il y ait un gagnant, il faut un perdant.
Les Judokas savent toutefois profondément respecter leurs partenaires de jeu sachant que pour progresser, il est nécessaire de s’inscrire dans une relation positive de gagnant-gagnant avec ses adversaires sans lesquels nul ne saurait progresser.
Sous de nombreux aspects, l’esprit du coaching rejoint celui de sportifs de haut niveau comme celui des arts martiaux. »
f- Assertivité du coach : C’est une capacité de communication qui consiste à affirmer ce que nous pensons, ce que nous sommes, tout en respectant la personne avec laquelle nous communiquons. Cette capacité est l’une des quatre façons de communiquer (agressivité, fuite, manipulation et assertivité). Dans le rapport aux autres, elle est une des clés de l’estime de soi.
Les cinq valeurs-clés du coach assertif : être authentique, être direct, faire confiance aux autres, aller de l’avant, conserver son sang-froid en cas de conflit.
S’affirmer, sans dégrader la relation avec le coaché, demande une certaine pratique. Face à un coaché qui ne progresse pas, le coach mènera l’entretien sur les bases suivantes (Lefrançois, 2009) :
1. Accueillir courtoisement le coaché.
2. Exposer les faits précis.
3. Montrer en quoi cela le pousse à intervenir.
4. Écouter les explications du coaché.
5. Demander des solutions pour réagir.
6. Conclure sur des décisions claires.
7. Afficher sa confiance dans la capacité du coaché à atteindre l’objectif fixé.
Remarque : Les techniques dites assertives deviennent sujettes à caution si leur utilisation doit conduire à une forme de manipulation, ce qui serait en profonde contradiction avec les principes du coaching et de la CNV qui consistent justement à refuser ce comportement.
Pour aller plus loin, lire : Être soi dans ses relations. Développer son assertivité en entreprise, de Sylvie Grivel (Eyrolles et Éditions d'Organisation, 2009). Voir aussi : Communication Non Violente, Empathie, Bienveillance, Résistance, Conflit, Gagnant, Silence, Méthode de Gordon, Attitudes de Porter, Synchronisation, Alliance, Alignement, Stratégie, Interventionnisme, Écoute, Agression, Soumission, Manipulation, Négociation, Grille OSBD…

ASSIMILATEUR CULTUREL (GH) :

Outil d’enseignement programmé qui permet de développer l’aptitude à la communication interculturelle.

ASSIMILATION :

En psychologie, ce terme symbolise, chez Jean Piaget (1896-1980), l'acte par lequel l'individu extrapole un schème d'action d'une situation à une autre. Il s'agit non pas d'un acte d'accommodation à l'environnement mais de modification de celui-ci.

ASSOCIATION (LIBRE) :

a- Les phénomènes psychiques sont liés et il est possible d'arriver à l'un d'entre eux en particulier, en remontant des chaînes dites d'associations libres. Le principe de la libre association est à la base de la cure psychanalytique, menée librement par le patient au rythme de ses propres associations de mots et d'idées.
b- Désigne l'ensemble du matériel verbalisé de la séance psychanalytique. Le qualificatif « libre » caractérise l'invitation qui est faite au patient de dire tout ce qui lui traverse l'esprit, même s'il le trouve inadéquat, inutile ou stupide.
Voir aussi : Psychanalyse…

ASSOCIATION D’IMAGES :

Nom classique donné au phénomène d'évocation d'une image (ou d'un souvenir, d'une idée, d'une réaction affective...) par une représentation mentale initiale. Tel souvenir fait penser à tel autre puis à tel ensemble, par « association » spontanée. On dit aussi associations d’idées. Le mot « idée » est ici à prendre au sens large d'association mentale.
Voir aussi : Association Libre, Médiate…

ASSOCIATION/DISSOCIATION (PNL) :

a- La PNL apprend à s'associer et à se dissocier, ce qui permet de mieux maîtriser ses états internes. C'est la manière dont je me mets en scène mentalement, en imagination (métaprogramme).
a- La dissociation est un moyen visant à prendre de la distance par rapport à une situation. Lorsqu'un souvenir est vu de façon dissociée (nous nous voyons dans l'image), il n'y a pas ou très peu d'émotion. La dissociation, qui s’oppose à l’association, consiste à ne pas être « dans » l’expérience, mais à la voir ou l’entendre de l’extérieur, comme en prenant le point de vue du spectateur. Exemple : Est-ce que je me vois en train de jouer au football ? Cette application est utile au traitement des phobies et des traumatismes.
b- Lorsque je suis associé, je suis dans l'image, donc je suis dans l'émotion. Exemple : Où est-ce que je vois le ballon que je pousse, le gardien de but ?
Voir aussi : Recadrage, Métaprogramme, Émotion, Découpage, Double Dissociation, Méta, Métacommunication, Matching/Mismatching …

ASSOCIATIONS DE COACHING :

Il y a différentes fédérations professionnelles de coaching, chacune avec ses spécificités. Nous en présentons succinctement ci-dessous les principales.
Adhérer à une fédération ou se rendre à des réunions, colloques et autres événements organisés par ces fédérations vous permet de rencontrer des pairs, d'échanger sur votre pratique, d'apprendre, de vous ouvrir à d'autres choses et aussi de sortir de l'isolement que peut rencontrer par moments le professionnel indépendant.
C'est un plus aussi pour se présenter à ses clients, un gage ou un label de sérieux de plus en plus apprécié et reconnu par les entreprises.
Selon votre vision du coaching, vos outils, vos préférences personnelles et les affinités que vous pourrez développer avec les membres de fédérations que vous rencontrerez vous pourrez vous tourner vers celle qui vous convient le plus.
International Coach Federation (ICF France), site web : www.coachfederation.fr : C'est la fédération de Coachs la plus répandue dans le monde, avec des antennes dans chaque pays et en France dans chaque région.
Fortement implantée dans le contexte international, on y trouve souvent des coachs menant une activité en France ou hors de France, et qui parlent plusieurs langues. De grandes conférences sur le coaching sont organisées aux niveaux mondial et européen (ICF World Conference, ICF European Conference) et national. Cela permet de rencontrer d'autres coachs, avec des approches différentes, et de bénéficier d'une ouverture mondiale sur d'autres modèles et pratiques.
ICF est la première fédération de coach à avoir reconnu divers aspects du coaching comme le « Life Coaching » ou coaching de vie, ou coaching personnel, et le coaching sportif. Certaines fédérations sont plus hermétiques à ces extensions, et ne reconnaissent que le « coaching d'entreprise » ou « coaching professionnel ».
Le background de ICF est assez porté sur les nouvelles approches, et moins sur la psychologie fondamentale ou l'analyse par rapport d'autres fédérations.
Société Française de Coaching (SFCoach), site web : www.sfcoach.org : La SFCoach est très représentée en France dans chaque région. C'est une fédération « franco-française » comme son nom l'indique. Avec ICF, c'est la plus grande fédération de coachs en France.
Chez la SFC également, l'accent est mis sur le coaching professionnel ou d'entreprise, le coaching de vie ou « Life Coaching » n'est pas vraiment reconnu. Une attention particulière y est portée à la sélection des membres, qui doivent pouvoir justifier d'un travail sur soi effectué (psychothérapie) et avoir une bonne connaissance des organisations (le monde de l'entreprise).
Association Européenne de Coaching (AEC), site web : www.aecoaching.eu : Cette fédération est de plus en plus développée en France. Elle regroupe à la fois des coachs en entreprise, des coachs de vie, des coachs sportifs, etc. L’AEC a comme particularité le développement du coaching solidaire et l'insistance sur l'aspect éthique du coaching, avec une vraie volonté d’y faire accéder le plus grand nombre.
Fédération Francophone des Coachs Professionnels (FFCPro), site web : www.ffcpro.org : Cette fédération se développe actuellement en France. Elle regroupe non seulement la France mais aussi les pays francophones. Elle se caractérise par le souci de professionnaliser la pratique du coaching. La FFCPro est à l'initiative de l'obtention d'une certification ISO du métier de coach, gage de professionnalisme et de reconnaissance.
Association Maroc Coaching, Casablanca : contact@maroc-coaching.com : Créée en 2004, c’est l’association de coachs la plus ancienne au Maroc. Pour plus d’informations sur les autres associations internationales, consulter le site de Maroc Coaching : www.maroc-coaching.com.
Voir aussi : Déontologie, Compétences du Coach…

ASSOCIÉE (RÉPONSE) :

C’est la réponse associée au processus. Un individu présentant des réponses comportementales associées au processus sera incapable de prendre du recul face aux évènements. Il est pleinement investi dans son action, susceptible de se laisser « déborder » émotionnellement.
Voir aussi : Méconnaissance, Méta, Métacommunication…

ASYNCHRONISME :

Décalage dans le temps, manque ou absence de synchronisation. Tous les systèmes sociaux d'une même société ne changent pas en même temps.
Voir aussi : Synchronie/Synchronique, Hystérésis…

ATTACHEMENT (PS) :

Lien affectif privilégié qui représente une des formes premières du lien social entre deux personnes et qui s’exprime par un désir de proximité à travers la recherche de protection et d’affection.
Voir aussi : Autonomie (dépendance), Symbiose, Syntonie, Affect…

ATTITUDE :

Il existe autant de définitions de la notion d'attitude que d'auteurs. En général, l’attitude est une structure mentale qui renvoie à notre position, notre évaluation à l'égard d'un objet quelconque et qui nous prédispose à agir d'une certaine façon par rapport à l'objet en question. Autrement dit, l'attitude est « l'état d'esprit » d'un sujet (ou un groupe) vis-à-vis d'un autre objet, d'une action, d'un individu ou d'un groupe. C’est le savoir-être de quelqu'un.
En psychologie sociale ce terme recouvre des dispositions mentales explicatives du comportement (Encyclopedia Universalis). C'est une prédisposition mentale à agir de telle ou telle façon. Elle désigne surtout une intention et n'est donc pas directement observable, nous la déduisons des déclarations ou des réponses des individus. Ces réponses peuvent donc être de plusieurs types : verbales versus non verbales, cognitives, affectives ou comportementales.
Qu'elles soient personnelles ou groupales, positives ou négatives, les attitudes sont toujours des états d'esprit concernant un objet ou une catégorie d'objets. Notons que les attitudes se rigidifient ou s'assouplissent en fonction de la faiblesse ou de la force du Moi. L'attitude est un concept indispensable dans l’explication du comportement social et une notion nécessaire dans l'explication des réactions face à une difficulté.
Commentaire : Le fait que nos attitudes dépendent en partie d’un contexte culturel donné renforce la nécessité pour les coachs d’intégrer la perspective culturelle dans la pratique du coaching.
Sources : Encyclopedia Universalis et Linton (1977). Voir aussi : Comportement, Attitudes de Porter, Culture, Croyance, Approche GLB, Moi, Soi, Personnalité, Identité, Normes, Société Composite, Anthropologie, Dissonance Cognitive…

ATTITUDES DE PORTER :

Quand une relation d'aide s'établit (en famille, entre amis, entre coach et coaché…), il existe des attitudes et des états d'esprit qui reviennent plus ou moins spontanément. Chacune de ces attitudes a ses qualités et ses inconvénients, lesquels dépendent du sujet (problème discuté ou difficulté) et des caractéristiques des personnes (aidant et aidé). Certaines attitudes sont plus indiquées dans certaines situations, tandis que d’autres, souvent les plus efficaces, exigent que nous nous forcions pour les mettre en application. Ces attitudes conditionnent l’écoute et le comportement. Le coach a tout intérêt à choisir et à adopter les attitudes les plus utiles à son action.
Elias Porter, disciple et collaborateur de Carl Rogers, a mis en évidence plusieurs attitudes spontanées d'écoute. Selon la théorie de Porter (Relationship Awareness Theory), ces « attitudes » regroupent des comportements traduisant notre système de valeurs. Elles se classent sur un axe partant de « l’intérêt pour mon point de vue » pour aller vers « l’intérêt pour le point de vue de l’autre ». Porter a identifié six grandes familles d'attitudes possibles auxquelles nous avons spontanément recours dans nos relations interpersonnelles ainsi que les effets possibles sur la personne à qui l'on s'adresse. Les connaître et les comprendre permet de prendre conscience de son propre comportement et du type de relation que l’on instaure avec son interlocuteur... De ces 6 attitudes, la dernière (l’empathie) est celle qui présente le moins de risques :
1- Jugement ou attitude d’évaluation. Appréciation de la situation, verbale ou non verbale. Juger, évaluer ce qui est convenable, faisable... Ou bien ramener à soi. Exemples : « Je sais ce qui est à privilégier ou à bannir ; je sais ce qui est bon et mauvais », « Ce n'est pas bien de se désespérer comme cela », « Tenez, c'est comme moi... », « Je trouve que vous avez raison (ou tort) »… On porte alors un jugement positif ou négatif.
Avantages : Franchise, défoulement. Cette attitude peut constituer une aide véritable si l’évaluation porte sur l'acte et non sur la personne.
Risques : Instituer un "juge" et un "jugé". Ne pas envisager le point de vue de l'autre. L'autre peut être sur la défensive ou bien chercher à se justifier s'il se sent attaqué. Il peut y avoir de la surenchère de part et d'autre. Conséquences : l’accent est mis sur l’aspect normatif et le référentiel, les systèmes de valeur peuvent se heurter, ce qui entraînerait une attitude défensive, une perte de confiance chez l'autre, provoquant un blocage. Ou alors, autre effet négatif : un risque de soumission.
2- Interprétation : Ou explications personnelles (je pense à la place de l’autre). Tenter de trouver la signification profonde de ce qui est dit : on donne une interprétation des faits ou de la personne. Exemple : « Si vous..., c’est parce que... », « Tu as fait cela parce que… Je sais ce que cela signifie.», « Vous dites ça parce que vous croyez que… ».
Avantages : Désir d'analyse. On tente d’expliquer à autrui le sens de ses pensées ou de son action pour l’aider à y voir plus clair. Attitude utile si la formulation est prise comme « hypothèse de travail ».
Risques : Instituer le "sachant" et "celui qui ne sait pas". Risque de déformer la vérité, d’apporter un diagnostic faux. Je peux me tromper. L'autre peut refuser de parler si les interprétations sont hâtives et sauvages. Non-respect de la progression de l'autre dans la prise de conscience, ce qui peut conduire au blocage, à la dépendance...
3- Soutien et aide : Attitude de réconfort et de support. Manifestation de sympathie, compassion, partage d’expérience. Volonté de tranquilliser en minimisant l'importance des faits ou l'intensité des sentiments. Exemple : « J’ai des soucis en ce moment », réponse : « T’es pas le seul », « Je vous comprends, moi aussi j’ai connu de telles situations », ou « Ce n'est pas grave, tu t'en sortiras, je sais ce que tu ressens », « Je vais vous donner un coup de main, laissez-moi faire... ». On rassure et on dédramatise la situation.
Avantages : Apport de chaleur humaine et de sympathie (surtout dans certaines circonstances). L'autre se sent rassuré et pris en charge moralement au moment où il en a besoin.
Risques : Instituer un "aidant" et un "aidé". Cette attitude risque d’occulter les problèmes et d’entraîner une sécurité factice. L’interlocuteur, momentanément renforcé, risque de ressentir davantage le poids de ses difficultés par la suite. Il y a également risque de dépendance affective (le client refuserait, par exemple, de comprendre que tout le monde ne l’aime pas). Une réaction de révolte avec rupture de liens n’est pas à exclure…
4- Conseil : Faire des propositions, plus ou moins directives, en fonction de ce qu'on pense être la bonne solution. Dire à l'autre ce qu'il devrait faire ou ne pas faire. Pousser à la décision. Exemple : « À mon avis, vous devriez essayer ceci ou cela… », « Ce qu'il faut faire dans ce cas... ».
Avantages : Attitude sécurisante et qui répond aux demandes du client. Je suis constructif, je donne des idées pour des solutions avec efficacité immédiate. Cela permet une application rapide si l'autre est d'accord.
Risques : Instituer un "décideur" et un "assisté". Je limite l'autonomie de l'autre. Cette attitude peut générer un faux climat de sécurité, une dépendance, une décharge de responsabilité et une diminution de la créativité du client. Si ma solution vient trop tôt ou est inappropriée, l'autre peut résister, surtout s’il a le sentiment de se voir opposer une fin de non-recevoir à ses émotions, opinions, interrogations…
5- Enquête : Attitude d’investigation ou de questionnement en vue de recueillir davantage d'informations sur ce qu'exprime l'interlocuteur, pour saisir au mieux sa pensée : questionner, faire parler son interlocuteur - « Qui donc ? Avec qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? » - pour vérifier ses intuitions.
Avantages : Possibilité pour le coach d’aller plus loin, de mieux comprendre, d’obtenir des informations, des précisions...
Risques : Instituer un "enquêteur" et un "enquêté". Si l’attitude est trop dirigiste, le coach risque de provoquer des réactions de gêne, voire de refus, d’hermétisme ou d’hostilité car les questions (surtout les "pourquoi") sont vécues comme de l’indiscrétion ou de l’inquisition. Ces sentiments et réactions de « coupable présumé » ne peuvent que fausser l’investigation…
6- Compréhension ou empathie : Entendue ici comme compréhension intellectuelle bienveillante, la compréhension est une attitude d’empathie, de miroir (renvoi des émotions), d’écoute, de non-évaluation, ou de reformulation. Par la reformulation le coach tente de ré-exprimer ce que l’autre vient de dire en respectant sa façon de sentir, mais sans s’impliquer au niveau de l’affectivité. C'est le contraire de l'interprétation : ne pas juger à travers ses propres références, mais se mettre à sa place : « Si je vous comprends bien, vous me dites que... (+ reformulation). » Il s’agit d’accepter l’autre dans l’état dans lequel il est.
Avantage : Instituer une relation "écoutant" et "écouté". Cette relation autorise une bonne communication ; c’est une solution ouverte permettant à l’autre de prendre en charge ses propres problèmes. La compréhension ou empathie entraîne une confiance favorable à la poursuite du dialogue, tout en laissant à l’interlocuteur le maximum de liberté, ce qui tend à le responsabiliser.
Inconvénient : Processus long, qui manque parfois d'efficacité immédiate.
Quelles attitudes adopter ? C’est l’attitude d’empathie (compréhension) qui permet le mieux la libre expression de l'interlocuteur. L'attitude d’enquête ouvre la voie, dans certaines limites, à une recherche d’informations. L’attitude de soutien peut être utile pour établir un bon climat relationnel mais son utilisation systématique aboutit au "maternage". L'attitude de conseil peut ponctuellement faire réagir l'interlocuteur ou lui fournir des éléments de réflexion. Les attitudes de jugement et d'interprétation sont à éviter, car elles bloquent ou biaisent inévitablement l'entretien.
On remarque que chacune de ces écoutes peut être adaptée aux situations rencontrées. En médiation, on privilégiera l'écoute de compréhension et de reformulation.
Posture du coach : Le coach doit prendre conscience de la relation SVP (Sauveteur/Victime/Persécuteur ou Triangle Dramatique de Karpman) qui risque de s’instaurer. Il est positif de soutenir quelqu'un qui demande explicitement un soutien, d’explorer une interprétation avec quelqu'un qui l'a clairement demandé, la demande claire ayant un objectif et des limites fixées qui évite de rentrer dans des jeux (au sens de l'AT).
L’analyse de ces différentes attitudes nous permet de mesurer l’effet que nous produisons sur nos interlocuteurs et nous rend plus conscients du genre de relations que nous établissons avec autrui.
Sources : Techniques de communication inter-personnelles de Michel Josien (Éditions d’Organisation, 1991), et An introduction of Therapeutic Counselling d’Elias. H. Porter (Houghton Mifflin, Boston, 1950), cités in http://www.univ-montp3.fr/infocom/wp-content/REC. Voir aussi : Méthode Gordon, Triangle Dramatique, Jeux Psychologiques, Scénario, Empathie, Rogers Carl, Questionnement, Résistances, Filtres de la Communication, Écoute, Écoute (troisième), Transfert, Position de Vie…

ATTRACTION INTERPERSONNELLE (PS) :

Dimension affective de la relation qui se traduit par des orientations positives à l’égard de ceux qu’on veut rencontrer et qui constitue un facteur d’influence des rapports à autrui.
Voir aussi : Symbiose, Influence, Attachement, Affiliation…

ATTRIBUTION (AT) :

Message émanant d’une personne à l’endroit d’une autre personne (réceptrice) à propos de son identité. Ceci peut générer chez le récepteur une enveloppe d’identité ou un "sort" dans lequel il peut s’enfermer, constituant ou renforçant son "scénario". Voir aussi : Identité, Scénario, Transfert, Projection…

ATTRIBUTION (PS) :

Type de processus cognitif qui consiste à faire des inférences, c’est-à-dire à expliquer un comportement ou un événement en recherchant à relier leur apparition et leur expression à des causes particulières. L’inférence ayant pour objectif d’expliquer un événement ou de déterminer les dispositions d’une personne, elle correspond à « une cause » perçue qui peut être erronée.
L’attribution est une notion centrale en psychologie sociale. Elle désigne simplement la raison que les individus donnent pour expliquer l’occurrence d’un évènement ou du comportement d’une personne. Les théories des attributions tentent de comprendre comment (et pourquoi) nous formulons ces explications.
Les premières théories ont tout d’abord pensé que nous scrutions de façon très rationnelle notre environnement, comme le ferait un scientifique. Les théories plus récentes considèrent que nous traitons l’information de façon moins systématique, en économisant en particulier nos ressources cognitives. Par exemple, en nous limitant à la première bonne raison sensée qui explique le phénomène en question.
Ce qui est incontestable, c’est que les individus ont une forte propension à formuler spontanément des attributions. Nous avons besoin de savoir ce qui se passe autour de nous et d’en donner une explication cohérente...
Source : Fischer (2010). Voir aussi : Erreur Fondamentale d'Attribution, Inférence, Attribution Causale, Attribution Ethnocentrique, Auto-Attribution, Dissonance Cognitive, Biais…

ATTRIBUTION CAUSALE :

Le processus par lequel on explique les évènements et les comportements d'autrui (hétéro-attribution) et de soi-même (auto-attribution).

ATTRIBUTION ETHNOCENTRIQUE :

Attribution ethnocentrique ou erreur ultime d'attribution. Tendance des individus qui consiste à attribuer à des causes internes les comportements positifs et à des causes externes les comportements négatifs des membres de l'endogroupe. Et, dans la même logique (de renforcement, au niveau du discours, de son propre groupe), il s'agit d'attribuer à des causes internes les comportements négatifs et à des causes externes les comportements positifs des membres de l'exogroupe.
Vigilance du Coach : Dans son diagnostic de la culture d’entreprise, il est important pour le coach de détecter et de distinguer les attributions ethnocentriques, afin d’en tenir compte dans sa stratégie d’intervention.
Voir aussi : Attribution, Ethnocentrisme, Erreur Fondamentale d'Attribution, Culture d’Entreprise, Xénophobie, Xénophilie, Diagnostic…

AUTHENTICITÉ :

Être authentique. Robert Historique de la Langue Française ; du latin authenticus : « original et bien attribué » et « acte juridique qui peut faire foi ». Le grec tardif authentikos signifie : « dont le pouvoir, l’autorité est inattaquable ». Depuis le XVe siècle, ce mot s’applique aux personnes dont l’autorité est reconnue et légitime, puis aux choses véridiques, indiscutables.
Reste toi-même, car c'est dans l'authenticité que l'on puise ses forces (Daniel Herrero).
Terme diversement interprété mais non ou mal défini dans ses contextes d’utilisation. Probablement parce qu’il relève de la subjectivité, du jugement et de l’interprétation de chacun, donc difficilement "constatable".
On parle d’être authentique, d’avoir des sentiments, des émotions, des relations…authentiques, en tant que synonyme d’être vrai, sincère… c’est-à-dire, sans filtre et sans masque.
L’Analyse Transactionnelle l’emploie, par exemple, quand on parle d’une capacité d'intimité (relations et sentiments authentiques) exempte de sentiments rackets.
Généralement utilisé dans les approches collaboratives, particulièrement dans des situations où sont demandées des relations d'assertivité (CNV), d'empathie et d'ouverture sur l'autre (Psychologie Humaniste), ou dans une relation JE/TU (Gestalt). Relations collaboratives qui donneraient une certaine crédibilité aux comportements, paroles, actions...
L’authenticité ne saurait être saisie ni évaluée que dans l'ici et maintenant, dans une optique rogerienne.
D’où la nécessité pour l’accompagnant de faire le deuil d'une certaine perfection (dans la définition du terme et dans la recherche d’une authenticité "authentique") tout en pariant sur l’intention positive de l’interlocuteur.
Voir aussi : Estime de soi, ICO, Sentiment Authentique, Schéma d’Identité, Sentiments Rackets, Soi, Sympathie, Rogers Carl, Reformulation, JE/TU, Persona, Mensonge, Honte, Intention Positive…

AUTO-ACCUSATION :

Accusations portant sur des fautes imaginaires et dirigées par le sujet contre lui-même. À défaut d'être imaginaires, ces accusations peuvent voir leur portée très exagérée. L'autoaccusation est symptomatique d'une perte d'estime de soi et peut être liée à un sentiment de culpabilité. Elle va souvent de pair avec l’autodépréciation.
Voir aussi : Autodépréciation, Estime de Soi, Autosabotage, Sanction (Besoin de)…

AUTO-ATTRIBUTION :

Référence aux explications que chacun donne de ses propres comportements.

AUTO-COACHING :

L’auto-coaching consisterait à appliquer sur soi-même des questionnements et des outils prêts à l’emploi, issus des techniques du coaching, tels qu’on peut les trouver dans les livres de coaching, de développement personnel, etc. Les avis sur la question sont partagés.
a- Les "pour" préconisent, outre, par exemple, les séances de relaxation, de s’inspirer des "techniques" du coaching pour avancer. Exemple :
1°- Détecter les "croyances" (profondes) qui vous bloquent. Exemple : « La vie fait toujours en sorte que cela se termine mal ». Contre-exemple ou croyance aidante : « Toute difficulté est une occasion d'apprendre, donc une opportunité ».
2°- Savoir ce qu’on veut "précisément" : c’est remplacer « Je veux faire ce qui me plaît » par un objectif précis : « Je veux diriger ma propre entreprise de conseil en organisation ».
Parmi les « outils » qui pourraient être d’une certaine efficacité, citons : les domaines de vie, l’objectif SMART...
D’autres (Emmenecker et Rafal, 2004) préconisent un cheminement inspiré de niveaux logiques : Mission de vie, Identité, Valeurs et Croyances, Attitudes et Stratégies, Capacités, Comportements et Environnement.
Cette étape serait même nécessaire pour une prise de conscience préalable à un travail de coaching plus "classique" en vue de changements tangibles et mesurables.
b- Les "contre" évoquent les objections suivantes qui sont autant d’entraves au développement personnel :
- La résistance inconsciente par le développement de stratégies d’évitement,
- Les lunettes déformantes, donc sélectives,
- La tendance à tourner en rond : tendance à réfléchir toujours de la même manière,
- L’application aveugle d’outils ou de recettes toutes faites,
- L’absence de mise en action qui risque de renforcer une position de "victimisation"…
Seuls, sans le coach/miroir, œil externe, nous aurions plus de difficultés à sortir de notre zone de confort, à prendre conscience de nos croyances limitantes et à nous engager dans des actions de changement.
Pour aller plus loin, lire : Eckhart Tollé, Le Pouvoir du moment présent (Ariane, 2000). Voir aussi : Relaxation, Lâcher-Prise, Croyances Limitantes, Zone de Confort, Tentatives de Solutions, Méta, Niveaux Logiques, Outils…

AUTO-DÉPRÉCIATION :

Jugement défavorable émis par un sujet sur lui-même, d'une manière trop systématique ou trop péjorative pour être objective. L'autodépréciation témoigne d'une profonde atteinte de l'estime de soi et est un symptôme fréquent des dépressions mélancoliques.
Voir aussi : Auto-accusation, Estime de Soi, Autosabotage, Rire du Pendu, Sanction (Besoin de)...

AUTO-ORGANISATION :

a- Émergence « spontanée » d'une structure ordonnée, due aux interactions dynamiques entre les éléments composants du système considéré. L'importance du concept d'auto-organisation va de pair avec la difficulté à en tirer une définition qui fasse consensus.
1°- L’auto-organisation est un processus émergent d’organisation. C’est un processus naturel dans lequel des agents, ou des entités en interaction, n’ont pas été « programmés » pour construire une forme particulière d’organisation. Toutefois, suite aux actions qui vont être mises en œuvre par les uns et les autres, une forme d’organisation va apparaître.
2°- Cette organisation peut être la résultante des apprentissages des acteurs qui vont chercher des solutions locales aux problèmes qu’ils rencontrent, solutions dont les meilleures seront sélectionnées et conservées. L’organisation est ainsi le fruit des interactions et des complémentarités entre les initiatives individuelles prises par ajustements successifs. Une forme d’organisation émerge suite aux multiples ajustements. C’est une organisation dont l’équilibre est instable et qui se maintient jusqu’à ce qu’une prochaine perturbation entraîne éventuellement une autre séquence d’adaptations vers un nouvel équilibre transitoire.
3°- L’auto-organisation est caractérisée par la présence d’un grand nombre d’acteurs ou entités interdépendantes qui interagissent entre elles et avec leur environnement. Ces acteurs ou entités ne sont pas liés par des règles fixes. Ils s’adaptent et modifient les règles d’interaction grâce à l’apprentissage.
4°- Suite à ces interactions entre acteurs, un ordre émergent peut apparaître. Ordre stable, mais aussi instable. C’est dans la zone d’instabilité, loin de l’équilibre, que des changements se font.
b- L’auto-organisation est un thème déjà bien traité en théorie des organisations. Par exemple, Weick (1977) suggère que l’auto-organisation trouve son origine dans l’expérimentation, laquelle permet de découvrir des réponses à des problèmes mal identifiés en proposant un répertoire de réponses possibles (Nystrom) dans lequel les gestionnaires viennent puiser lorsque la situation le réclame.
L’expérimentation se fait à la frontière du chaos et loin de l’équilibre. Comme Nonaka (1988) le rappelle : « pour qu’une organisation puisse évoluer de manière continue, il est nécessaire de donner de la liberté à ses unités et de générer un conflit créatif entre ces dernières. » Ce faisant, l’organisation peut remettre en question sa manière de faire et trouver ainsi les actions adéquates à mettre en œuvre.
Commentaire : La théorie de l’auto-organisation diffère des théories précédentes dans la mesure où la fixité des règles d’interaction est remise en cause. Ces règles changent suite à des phénomènes d’autocatalyse que l’on pourrait assimiler au niveau social à de l’apprentissage des relations, à la mise en commun de compétences qui permettent de créer quelque chose de différent de ce que les agents individuellement auraient pu faire.
Source : Management et complexité : Concepts et théories, de Raymond-Alain Thiétart, Cahier n°282, avril 2000, Centre de Recherche DMSP. Voir aussi : Autorégulation, Autopoïèse, Complexité, Systémique, Organisation…

AUTO-SABOTAGE :

Acte qui a pour but de se détériorer ou de se détruire intentionnellement. Des émotions contradictoires sont à la base de la plupart des structures d’auto-sabotage et limitent grandement la capacité de jouir de la vie et de réussir.
Il existe au moins quatre types d’auto-sabotage : ne pas finir les choses, la procrastination, le perfectionnisme et les excuses. Derrière ces comportements il y a des croyances limitantes. Ils sont fréquents dans le syndrome de l’imposteur. Ces attitudes ont leur bénéfice, car elles "protègent" du "ridicule" et autres peurs. Ou peut-être que certains besoins non conscients doivent être satisfaits avant de passer aux niveaux supérieurs.
Exemple de question de coach : Si tu n’as plus peur d’échouer, d’être ridicule, etc., que ferais-tu ?
Voir aussi : Autodépréciation, Auto-accusation, Estime de Soi, Sanction (Besoin de), Rire du Pendu, Peur, Peur de Vaincre, Peur de Vendre, Syndrome de l’Imposteur…

AUTOMATISME :

Est qualifié d'automatisme l'accomplissement de mouvements, d'actes, sans participation de la volonté. Certaines activités physiologiques sont automatiques (respiration, battements du cœur...). Des automatismes psychologiques existent également, comme les associations d'idées. Voir aussi : Tic…

AUTONOMIE (AT) :

a- Pour Éric Berne, l’objectif est de s’orienter sans cesse vers ce qu’il appelle l’autonomie, laquelle répondrait à trois critères : conscience, spontanéité et intimité. Aller vers l’autonomie c’est quitter les influences négatives de son scénario personnel.
- Capacité de conscience : c'est être en plein contact avec l’ici et maintenant, prendre la réalité telle qu’elle est, sans la filtrer ni la déformer.
- Capacité de spontanéité : c'est développer notre faculté à ne pas réagir à l’environnement par des comportements automatiques, mais comme nous le souhaitons et d’une manière adéquate à l’environnement. Cela implique notamment d’être capable d’utiliser nos trois États du Moi, et d’enrichir notre panel de comportements.
- Capacité d’intimité : c'est être dans une relation authentique avec l’autre, c’est-à-dire vraie et appropriée. Cela exclut toute manipulation ou jeu. Cela peut être un moment de partage amical. Il s’agit de développer une capacité à proposer un moment relationnel fort, comme de savoir le recevoir.
b- Le concept d’autonomie est également développé par K. Symor. D’abord, il est utile de préciser que, par rapport au vocabulaire courant, l’autonomie n’est pas synonyme d’indépendance.
Le développement de l’autonomie d’une personne ou d’un groupe est un processus toujours en devenir, ouvert, une spirale. Mais c’est un processus réversible et/ou à phases concomitantes !
Ce processus comprend plusieurs étapes successives, de durée variable et toutes indispensables. Le passage d’une étape à l’autre suppose des transformations, donc des deuils et des renoncements. Chaque étape correspond à des besoins et des contraintes spécifiques qu’il faudra prendre en compte pour préparer l’étape suivante.
L’autonomie, en tant que processus, s’exprime relativement à une histoire (promotion suite à compétence prouvée), et relativement à d’autres personnes (je dépends des décisions de mon chef, je co-construis avec mes partenaires et je me débrouille tout seul pour animer mon équipe) : c’est la notion de concomitance.
L’autonomie se vit en permanence dans un mélange d’ambiguïté et de paradoxe : ambiguïté, puisque je peux à la fois être autonome et dépendant, paradoxe, puisque l’autonomie qui m’apporte la liberté est également celle qui m’amène à accepter d’être dans l’interdépendance. Une autre façon de l’exprimer est qu’il n’est possible de devenir disciple qu’une fois qu’on est prêt à renoncer à son indépendance égotique. Voir par exemple la relation ambivalente maître/disciple dans le soufisme !
Au plan conceptuel, la notion d’autonomie repose sur deux concepts de l’AT : les concepts des États du Moi et le concept de symbiose. Ce modèle décrit 4 degrés d’autonomie : la dépendance, la contre-dépendance, l’indépendance et enfin l’interdépendance (ou autonomie).
c- Les étapes et degrés de l'autonomie : L’autonomie est un processus de croissance qui se développe par rapport à une figure d’autorité, qu’elle soit intellectuelle, hiérarchique, charismatique, de compétence… La personne y progresse en 4 étapes successives (Article de Nola-K. Symor dans le volume 3 des classiques de l’AT) :
- La dépendance : Soumission et symbiose. Parent et Adulte partiellement constitués. Position de vie : NON OK/OK. La personne attend de la figure d’autorité qu’elle lui fournisse ce dont elle a besoin. En coaching, le client projette sur son coach une image positive ;
- La contre-dépendance : Symbiose ambivalente. Parent et Adulte en constitution. Position de vie : NON OK/NON OK. La personne, déçue par la figure d’autorité, s’y oppose et manifeste plus ou moins fortement cette opposition. En coaching, la projection devient négative, c’est une étape importante de construction de l’identité ;
- L’indépendance : Narcissisme. Parent et Adulte constitués. Position de vie : OK/NON OK. La personne abandonne l’idée que son développement passe par le recours à la figure d’autorité. Elle construit elle-même sa manière de voir et de faire et ne garde dans la relation à la figure d’autorité que l’indispensable. Vis-à-vis du coach, le client comprend qu’il doit et peut trouver par lui-même la réponse à son problème ;
- L’interdépendance : Position de vie : OK/OK. La personne retrouve le lien avec la figure d’autorité, la voit telle qu’elle est et accepte les contraintes d’une dépendance mutuelle. En séance, le client et son coach « co-opèrent ».
Chaque étape du cycle a son importance et il n’y en a pas une meilleure que les autres. L’autonomie est un processus dynamique dans lequel des retours en arrière sont possibles. Plusieurs cycles d’autonomie peuvent avoir lieu en coaching : dans la relation entre le coach et la personne coachée, entre l’entreprise et la personne coachée et, plus généralement, entre le client et toute figure d’autorité qui l’encombre dans sa progression.
d- Le coach peut être amené à faciliter le développement de l’autonomie. Le coaching, parce qu'il est avant tout « l’art d’aider une personne à trouver ses propres solutions » (Delivré), vise donc à accroître l’autonomie de la personne coachée, personne considérée comme un adulte responsable. Le processus d’autonomisation est long ; il ne vise pas l’indépendance des personnes mais une marge de manœuvre consciente entre interactants, pour une efficacité optimale c’est-à-dire de « faire la part des choses dans les subtiles stratégies de revendication plus caractéristiques de relations de dépendance et de subordination. » Faisant émerger des sentiments variés, tels la colère, le déni, des allers retours entre subordination et résignation et des processus de renoncement apparentés au deuil, l’autonomie s’acquiert par paliers successifs et nécessite un accompagnement attentif du coach, face à des étapes parfois délicates à franchir.
e- Le coach peut inviter le client à avancer sur le chemin de l’autonomie :
- En donnant de l’information et de la protection au client dépendant, en l’invitant aussi à exprimer ses désaccords ;
- En poursuivant l’information et la protection vis-à-vis du contre-dépendant, tout en l’invitant à trouver ses propres solutions ;
- En acceptant que le client indépendant prenne une distance psychologique à son égard ;
- En acceptant de débattre et de partager avec le client interdépendant.
Vigilance du coach (FD) : La personne coachée a-t-elle montré à mon égard des signes évidents permettant de diagnostiquer chez elle une étape d’autonomie ?
Le coach doit être conscient de ses propres niveaux d’autonomie par rapport aux diverses figures d’autorité, ainsi que de ses difficultés face à un client à qui il reconnaît un certain type d’autorité.
Source : Symor, repris par VL in RPDS et Coacher pour la première fois, (Sous dir.) de F. Delivré, (Eyrolles, 2009). Pour l’autonomie sur un plan collectif, lire : Équipes autonomes, guide de mise en œuvre - Organisation, gestion des compétences, conduite du changement, de A. Tonnelé (Éditions d’Organisation, 2007). Voir aussi : Besoins et Autonomie, Deuil, Demande, Demande Cachée, Stades de Développement des Équipes, Stades de Développement du Responsable, Deuil, Trois P, Projection, Gestalt-théorie…

AUTOPOÏÈSE :

L'Autopoïèse (du grec auto : « soi-même », et poièsis : « production, création ») est dans sa définition la plus simple la propriété d'un système à se produire lui-même et ainsi à maintenir sa structure malgré le changement de ses composants.
Le concept d'Autopoïèse a été inventé par Maturana et Varela dans l'article Autopoietic Systems. Il visait notamment à définir le vivant, et a depuis rencontré un succès théorique dans des domaines aussi divers que l'intelligence artificielle, les neurosciences et la sociologie.
Voir aussi : Pratiques Narratives, Homéostasie, Holistique, Système, Auto-Organisation, Régulation, Tentatives de Solutions, Maturana, Varela...

AUTORÉGULATION :

a- L'autorégulation (ou homéostasie, dans les systèmes organiques) est l’un des concepts majeurs de l'étude des systèmes (cybernétique). Elle regroupe les mécanismes, qu'ils soient élémentaires, émergents, programmés, supervisés... qui permettent à un système de perdurer, notamment en empêchant sa désintégration dans le milieu (unicité) ou sa sclérose (stabilité).
Stabilité n'est pas synonyme d'absence de développement, bien au contraire : le système est ouvert et ponctionne le milieu en énergie pour permettre le développement de lui-même, dans un intervalle de possibilités défini. Le maître-mot de l'autorégulation est l'auto-entretien, qui s'applique non seulement à des êtres vivants (apport d'énergie par nutriment, par exemple) mais également à des phénomènes artificiels ou physiques (par exemple, les variations des courants d'air chauds et froids entretiennent des phénomènes météorologiques comme les tornades).
b- L'autorégulation se retrouve au niveau social et économique. Exemple : le système autorégulateur de nutrition. De nombreuses théories et développements, mathématiques, économiques, physiques, biologiques (par exemple, le modèle proie-prédateur d'autorégulation d'un écosystème), etc., ont vu le jour avec l'apparition de cette notion centrale de la cybernétique.
Inspiré de http://www.definitions-de-psychologie.com/fr. Voir aussi : Auto-organisation, Homéostasie, Systémique…

AUTORITÉ :

Pouvoir détenu par une ou plusieurs personnes, qui permet de commander et de faire obéir. Les origines de l’autorité en psychanalyse prennent racine dans ce qui constitue l’autorité parentale. Encadré, éduqué par ses parents, l’enfant intègre dès son plus jeune âge les règles d’obéissance. En psychanalyse, ces règles débutent dès l’apparition du complexe d’Œdipe.
L’autorité, tant qu’elle n’est pas abusive, est fondamentale dans l’éducation et l’évolution de l’enfant. Elle jette les bases de ses futures relations avec l’extérieur et lui permet d’assimiler les interdits fondamentaux liés à la sociabilisation. L’autorité permet à l’enfant d’apprendre à devoir renoncer à certains de ses désirs. Ainsi, les psychothérapeutes parlent de la nécessité de la frustration comme signe de bon développement de l’équilibre de l’enfant. Mais tout en laissant, selon Françoise Dolto, une marge de « prise de risque ».
Le concept d'autorité correspond aussi à l'influence d'un leader qui inspire le respect. Pour que les acteurs d’une organisation acceptent d’obéir et de se soumettre, il faut qu’ils reconnaissent la légitimité de cette autorité. Cette légitimité qui peut provenir de logiques organisationnelles (légitimité rationnelle, légale), des qualités intrinsèques et personnelles d’une personne (légitimité charismatique, réputation, prestige), des coutumes et usages (légitimité traditionnelle) ou d’une « légitimité de contenu » liée aux compétences de l’individu (crédibilité).
Naturellement, en coaching, c’est toujours le client qui fait autorité.
Voir aussi : Pouvoir, Leader, Leadership, Légitimité, Manipulation, Influence, Compétence, Alliance, Contrat, Autonomie, Principe de Réalité…

AUTOSUGGESTION :

Ou la Méthode Coué. « Je vais bien, je vais bien, etc. », c'est la méthode Coué (du psychologue et pharmacien français Émile Coué, 1857-1926), souvent traitée avec amusement. Pourtant, les résultats de la recherche scientifique réalisée sur l’autosuggestion ont montré que la méthode présente une certaine efficacité ! Mais se persuader de quelque chose augmente-t-il nos chances de l'obtenir ? Alors que le principe de la méthode prête à sourire (répéter quelque chose pour que cela se réalise), des travaux de recherche en psychologie montrent qu’un tel effet peut s’exercer, et qu’à force d’être autosuggéré un événement a quelque chance de se produire...
La méthode Coué est connue sous différentes appellations : on parle d’autosuggestion positive, d’autoaffirmation positive, de prophéties autoréalisatrices internes, de pensées positives récurrentes, de marquage interne, de management de soi…
Pour aller plus loin, lire : La méthode Coué : histoire d'une pratique de guérison au XXe siècle, d’Hervé Guillemain (Seuil, coll. L'univers historique, 2010). Voir aussi : Prophétie Autoréalisatrice, Prédiction Autoréalisatrice, Magie, Intentions Positives, Psychologie Positive, Ancrage…

AVANTAGE (TOB) :

Gain ou profit obtenu d'une transaction ou d'une série de transactions. Le gain net pour l'équilibre interne est l'avantage psychologique. Le profit dans la structuration du temps et la stimulation est l'avantage social interne d'un jeu psychologique, et le profit tiré du passe-temps correspondant est l'avantage social externe.

AWARENESS (G) :

a- Prise de conscience globale dans le moment présent, attention à l’ensemble de son ressenti corporel et émotionnel, interne et environnemental, ainsi qu’à ses processus cognitifs. État d’éveil, à la fois sensoriel, intellectuel et intuitif, cultivé par les Gestaltistes.
b- Il n’y a pas de traduction de ce mot anglais : to be aware signifie être au courant, être conscient de… L’awareness est donc la prise de conscience globale du flux permanent de nos sensations physiques, de nos idées, de nos sentiments. Cet outil éclaire le flot incessant des figures qui se détachent du fond, c'est-à-dire des besoins différents qui se succèdent et vont enclencher (ou non) un cycle de satisfaction de nos besoins.
L’awareness est cette attention portée au vécu interne comme à l’environnement, qui aide à trouver le meilleur ajustement entre les besoins et les possibles qu’offrent les circonstances. Percevoir, par exemple, que son corps se crispe, donne conscience qu’une situation devient pénible et que je peux choisir de m’y soustraire ou chercher à la modifier.
Un chef d’entreprise, attentif à ce qui se passe en lui et autour de lui, attentif, par exemple, aux microgestes des personnes qui l’entourent, percevra plus vite un climat social qui se détériore, une conjoncture qui se modifie.
Voir aussi : Ici et Maintenant, Conscience de Soi, Écoute, Écoutes (les 3), Intuition…

AWARENESS (G) :

AXIOLOGIE. Réflexion sur les valeurs, étude des axiomes, affirmation et justification d'un système de valeurs et de normes. Un processus orienté vers des valeurs peut être dit axiologique. Voir aussi : Valeurs, Croyances, Alignement, Estime de Soi…